книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии
..pdfСтратегия: |
Тактика: |
N. |
Операции: |
Выбор |
Выбор |
N. |
|
объекта |
' процесса |
/ |
Осуществле |
поглощения |
поглощения |
/ |
ние |
|
|
X |
интеграции |
Рис. 3.8. Основные этапы М&А
Стратегия слияний и поглощений вырабатывается на основе общей стра
тегии развития компании. Эффективная корпоративная стратегия слияний и поглощений:
—дает ясное представление о том, как компания в целом может созда вать стоимость;
—объединяет бизнес-единицы взаимосвязанными задачами, когда успех одной бизнес-единицы стимулирует успех другой;
—позволяет эффективно капитализировать возникающие на рынке но вые возможности;
—обеспечивает превышение добавленной стоимости корпоративного центра над расходами по его функционированию.
Пример эффекта синергии в табл. 3.3.
Таблица 3.3 Выручка компании АКФ «Система» по отдельным направлениям бизнеса
Группа доходов |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Телекоммуникации |
4620 |
5774 |
|
6929 |
8315 |
(п) |
(п) |
(п) |
|
9978 |
11974 |
14369 |
|||||
Высокие |
492 |
961 |
|
1346 |
1884 |
2637 |
3692 |
5169 |
технологии |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Страхование |
282 |
409 |
|
532 |
691 |
898 |
1168 |
1518 |
Банки |
66 |
107 |
|
139 |
180 |
235 |
305 |
397 |
Недвижимость |
ИЗ |
78 |
|
97 |
120 |
148 |
183 |
226 |
Розница |
102 |
208 |
|
257 |
319 |
394 |
488 |
604 |
Медиабизнес |
36 |
52 |
|
68 |
89 |
115 |
150 |
195 |
Выручка |
5711 |
7590 |
|
9368 |
11597 |
14406 |
17960 |
22477 |
Алгоритм действия |
компаний |
при |
осуществлении |
М&А |
показан |
на рис. 3.9.
К сожалению, процессы слияния и поглощения в России приобрели ярко выраженный рейдерский характер. Предпосылками этого являются передел собственности, низкая капитализация предприятий, отсутствие корпоративных стратегий и квалифицированных управленцев. Схема финансирования рейдерского захвата представлена на рис. 3.10.
Рис. 3.9. Последовательность действий при осуществлении М&А
Рис. 3.10. Схема финансирования рейдерского захвата
Схема финансирования М&А за счет собственных средств представлена на рис. 3.11.
Рис. 3.11. Схема финансирования за счет собственных средств компании
Схема финансирования М&А за счет привлечения кредита представлена на рис. 3.12.
Рис. 3.12. Схема финансирования за счет привлечения кредита
Пример из российской практики.
В 2005 году «Татнефть» сообщила, что профинансирует 50 % сделки по приобретению компании «Tupras» за счет заемных средств. «Татнефть» приобрела 67 % «Tupras» в альянсе с турецкой группой «Zorlu». Консорциум намеревается привлечь кредиты на сумму 650 млн долл, частично под обеспе чение акциями «Tupras» и частично под гарантии «Татнефти» и «Zorlu».
Технология дружественного поглощения выглядит следующим образом:
—сбор и изучение информации о деятельности компании;
—проведение дополнительных переговоров;
—составление бизнес-плана по поглощению компании;
—рассмотрение вариантов финансового обеспечения сделки;
—поглощение компании и выработка схемы управления полученными
активами.
Технология недружественного поглощения выглядит следующим образом.
—блокировка крупных акционеров;
—дестабилизация внутри компании;
-дезинформация партнеров;
-формирование параллельных органов управления;
-создание препятствий физического участия акционеров;
-применение практики «пустых» конвертов с уведомлением о вручении;
-дискредитация руководства компании в средствах массовой информации;
-захват руководства компанией - «цели» по подложным документам;
-использование манипуляционных технологий.
Факторы, определяющие эффективность сделок М&А, представлены графически на рис. 3.13.
Рис. 3.12. Факторы, определяющие эффективность сделок М&А
Степень влияния указанных факторов на эффективность сделок слияний и поглощений показана в табл. 3.7.
Таблица 3.7 Влияние отдельных факторов на эффективность сделок М&А________
Наименование |
|
Проценты |
|
||
Затратная часть |
20% |
50% |
55% |
40% |
|
Фактор времени |
20% |
30% |
10% |
10% |
|
Влияние внешней |
25% |
10% |
15% |
25% |
|
среды |
|
|
|
|
|
Благоприятная рыноч |
30 |
5% |
15 % |
20% |
|
ная конъюнктура |
|
|
|
|
|
Прочее |
5 % |
5 % |
5% |
5% |
|
Компании, работаю |
Торговля; |
Финансы; |
Добыча |
Металлургия; |
|
щие |
транспорт |
страхование; |
полезных |
машино |
|
в отраслях: |
строительство; |
СМИ; |
ископаемых; |
строение; |
|
ЖКХ; |
реклама; |
энергетика; |
переработка |
||
|
|||||
|
услуги; |
ИТ- |
химическая |
|
|
|
связь; |
технологии; |
промышлен |
|
|
|
пищевая |
наукоемкие |
ность |
|
|
|
промышленность |
компании |
|
|
Традиционная структура расходной части проекта М&А представлена в табл. 3.8.
№
п/п
1
2
3
Таблица 3.8
Структура расходов при М&А
Расходные статьи
Привлечение внешнего консультанта Стоимость объекта приобретения (рыночная стоимость объекта + премия за приобретение)
Реорганизация актива с учетом общей стратегии развития компании
Стоимость
2-5 % от стоимости проекта Объект - 100 %; премия - 20-30 %
от стоимости компании 20-35 % от первоначальных вложений
Наиболее типичные сроки реализации проекта М&А представлены в табл. 3.9.
Таблица 3.9 Сроки реализации проекта М&А___________________
№
Мероприятия
п/п 1 Выбор объекта цели
2Осуществление переговоров с владельцами компании-«мишени»
3 Осуществление приобретения
4Проведение реорганизации приобретенной компании, то есть, интеграция объекта приобретения в общий производственный цикл
Сроки
От 1 до 3 мес. От 3 до 6 мес.
От 6 мес. до 1года От 5 мес до 2 лет
Следует отметить благоприятную рыночную конъюнктуру, сложившую ся для реализации проектов М&А в некоторых регионах. Так, например, компания «Конструктивное бюро» купила Пермский завод «Галоген», став крупнейшим в стране производителем фторопластов. Далее она получила под свой контроль доли в Пермском ОАО «Минеральные удобрения» и ОАО «Азот» (г. Березники).
3.3.3. Механизмы защиты компаний от поглощений
Основные виды защиты от нежелательного поглощения по общему пра вилу делятся на те, которые эффективны до публичного объявления о намере нии поглотить компанию-«мишень», а также после подобного объявления.
Основные приемы защиты компании от поглощения до публикации объ
явления об этой сделке сводятся к следующим операциям:
1. Внесение изменений в устав компании, подразумевается введение ро тации совета директоров; установление «справедливой» цены на акции, увели чение процента голосов акционеров по сделке слияния.
2. Изменение места регистрации компании. В этом случае учитываются различия в законодательстве. Выбирается такой регион, где проще провести поправки к уставу или обеспечить реализацию противозахватных мер. Воз можна «зонтичная защита» с участием иностранного капитала.
3. «Ядовитая питоля»: расширяются права акционеров через выпус опционов, учреждается «золотая акция», вводятся квоты на конвертацию акций и др.
Основные приемы защиты компании от поглощения после публичного объявления об этой сделке:
1.Защита Пэкмена, подразумевает контрнападение на акции захватчика.
2.Судебная тяжба, предполагает возбуждение судебных разбира тельств против захватчика за нарушение антимонопольного законодательства или законодательства о ценных бумагах.
3.Слияние с «белым рыцарем» —объединение с «дружеской компанией».
4.«Зеленая броня», предполагает обратный выкуп компанией своих ак ций по цене, превышающей рыночную цену и, как правило, превышающей цену скупки.
5.Заключение контрактов на управление. В этом случае компания за ключает со своим управленческим персоналом контракты на управление, в которых предусмотрена высокая ставка вознаграждения за работу. Данное обстоятельство приводит к удорожанию сделок покупки компании.
6.Реструктуризация активов, предполагает покупку (создание) акти вов, в результате которых возникают антимонопольные или другого рода проблемы.
7.Реструктуризация обязательств, предполагает увеличение числа ак ционеров, выкуп акций с премией у существующих акционеров.
Могут быть применены и иные средства защиты от недружественных по глощений:
-«шантаж» местных властей руководством в случае, если предприятие является бюджетообразующим;
-введение различных материальных и административных санкций по отношению к работникам-акционерам, намеревающимся продать свои акции «постороннему» покупателю;
-формирование двоевластия в компании (два общих собрания, два со вета директоров, два генеральных директора);
-вывод активов или реорганизация компании с выделением ликвидных активов в отдельные структуры и др.
Вобщем случае могут быть рекомендованы следующие меры защиты от недружественного поглощения:
-формирование защищенной корпоративной структуры;
-обеспечение эффективной экономической безопасности;
-эффективная мотивация и ограничение полномочий руководителя компании;
- создание условий, препятствующих массовой скупке акций; - создание системы контроля за кредиторской задолженностью.
Особое место занимают методы защиты дочерних акционерных обществ от поглощения. Рекомендуется:
-определять жесткие договорные условия;
-вводить контрактную систему для руководителей;
-устанавливать приоритетность основных заказов фирмы;
-устанавливать льготные внутренние цены;
-гарантировать обеспечение внутренними заказами;
-осуществлять материально-техническое обеспечение;
-обеспечивать возможность получения кредитов на льготных условиях;
-гарантировать квалифицированную помощь специалистов;
-оставлять уникальное оборудование в собственности материнской компании;
-вводить плату за выход ИЗ состава компании-
-разрабатывать единую (совмещенную) стратегию-
- обеспечивать постоянное доиивестирование- |
' |
-вести разъяснительную работу , коллепиге о негативных последст-
ВИЯХ в случае отрыва от материнской компании- |
«дативных последст |
-осуществлять контроль сметы расходе; на Совете директоров;
-контролировать прирост капитала.
ГЛАВА4
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
4.1.Концептуальный подход к организации эффективного
управленческого консалтинга
Анализ влияния внутренней и внешней деловой среды, исследование ор ганизационно-экономических факторов повышения эффективности консалтин га демонстрируют необходимость обратить особое внимание на организацию консультирования.
В рамках разработки концептуального подхода к организации эффектив ного управленческого консультирования нами рассмотрены цели и задачи, общие и специфические принципы процесса организации консалтинга, продук ты и модельные схемы организации консалтинга.
Цели:
-удовлетворение потребностей российских промышленных предпри ятий в комплексном системном консультировании;
-достижение высокой степени интегрируемости участников процесса консультирования;
-обеспечение эффективности консультационного процесса;
-достижение долгосрочных перспектив взаимодействия промышлен ных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.
Задачи:
-изучение и выявление потребностей российских промышленных предприятий в консультировании;
-обеспечение механизмов эффективного процесса организации кон сультирования;
-создание интеграционной, координационной и мотивационной со ставляющей механизма организации консалтинга;
-налаживание партнерских отношений путем взаимодействия про мышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.
К общим принципам процесса организации консультирования относятся: целенаправленность, цикличность, реверсивность, гибкость, ротационность, коммуникационность, комбинаторность.
Наличие специфических принципов организации консультирования нами
объясняется в соответствии с современными тенденциями совершенствования организации консалтинга: комплексностью, креативностью, взаимодействием на основе партнерских отношений.
В данной работе показаны специфические принципы организации кон салтинга.
- Использование индивидуального и группового потенциала участников взаимодействия. Полностью или частично, осознанно или неосознанно инди видуум или группа организуют выполнение управленческих решений в соот-
ветствии с приоритетами реализации |
|
учитывать при эффективной организации 6 |
интересов, что нельзя не№ |
-Целенаправленное объединение нит,,™
зации или кооперации, обчсцечивакцце* " ™ ^ ю “ °ех"
меннои практике, как уже отмечалось р а н е е ^ 6 ь “ ™ в и ^ Г ^ ,,ш ^ Г
исхода ИЗ уровня тенденций глобализации бизнеса Л |
о н ^ ™ |
Т ^ |
потребности в партнерских отношениях. |
консалтинга |
и роста |
гипняпьных^oneDamrtf106 И 1155,11110806 обучение. Первичное освоение профес сиональных о ерации осуществляется осознанно и индивидуально. Такие
вопросы решаются с помощью обучения персонала, создан^ условий для самоорганизации и самообучения на промышленных предприятиях
аправленность на создание условий для изменений и развития, щим результатом, определяющим степень эффективности взаимодей
ствия двух институтов, изнеса (менеджмента) и консалтинга, вне зависимости от продукта, является повышение конкурентоспособности организации на
основе формирования ее адаптивной стратегии. Стратегический менеджмент решает три взаимосвязанные задачи:
—формирование взаимоотношений организации с внешней средой;
—совершенствование внутренних институтов организации;
-реализация запланированных стратегических изменений.
При рассмотрении консалтинга как продукта рынка в работе выделяются три основных его вида.
Продукт «экспертная оценка» характеризуется единовременным при
влечением консультанта - эксперта для диагностики поставленной или поиско вой проблемы.
Продукт «совместное достижение» заключается в совместной деятель ности промышленного предприятия заказчика и консультанта, направленной на достижение конкретного результата для компании. В случае приобретения данного продукта заказчик получает наиболее оптимальное, часто нестандарт ное решение выявленной или поставленной задачи и его реализацию. Кроме того, предприятие-заказчик имеет уникальную возможность овладеть на практике теми или иными современными методами в различных сферах своей деятельности. Однако это потребует от заказчика абсолютной информацион ной открытости и ответственности за реализацию решений.
Продукт «новые компетенции» выражается в получении новых знаний, навыков сотрудниками промышленного предприятия. Эти знания могут быть использованы в дальнейшем для достижения целей компании. К новым компе тенциям относится также умение заказчика самостоятельно ориентироваться на рынке консалтинговых услуг, организовывать, а следовательно, контроли ровать и координировать консультационный процесс у себя на предприятии. Консультанты, в свою очередь, начинают овладевать новыми компетенциями, которые направлены не только на поиск решений для организации, но и на конкретных личностей предприятия, на политику и корпоративную культуру предприятия. Особенностью данного продукта является его направленность на персоналии и их взаимоотношения. В то же время увольнение таких вовлечен
ных в консультационный процесс людей с предприятия может привести к потере приобретенных ценностей.
Из представленной ниже схемы видно, что каждый консультационный продукт несет в себе определенный уровень знаний и степень интегрирования. Мы считаем, что такое поступательное развитие организационного взаимодей ствия позволяет добиваться поставленных стратегических задач, формируя и сохраняя при этом новые знания и навыки у сотрудников предприятия.
Важна степень вовлеченности предприятия заказчика в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала предприятия и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрирования должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная -
при разработке стратегии и |
формировании |
управленческой |
команды, |
||
т.е. приобретении новых компетенций (рис.4.1). |
|
|
|||
Степень |
|
|
|
|
|
сложности |
|
|
|
|
|
консульта |
|
|
|
Новые |
|
ционного |
Выс. |
|
|
||
продукта |
|
|
компетенции |
||
|
|
|
|||
|
|
|
Совместное |
|
|
|
Сред. |
|
достижение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экспертная |
|
|
|
|
Низк. |
оценка |
|
|
|
|
--------- ^ |
^ |
^ |
— ► |
|
|
|
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|
|
|
|
|
Степень интегрируемости |
Рис. 4.1. Схема организационного взаимодействия консалтинга и бизнеса
Упоминание об интегрированности есть у ряда авторов, которые подчер кивают, что эффективный результат работы консультантов невозможен без участия в ней клиента. Важна степень вовлеченности клиента в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала клиента и результатов консультационной работы. Минимальная степень интегрированности при этом должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная - при разработке стратегии и формировании управленческой команды, т.е. новых компетенций. Данная оценка степени интегрированности полностью соответствует вышеприведенной схеме. В то же время эффектив ность консультирования начинает падать после прохождения оптимальной точки инте1рированности. При оценке эффективности консалтинга необходимо учитывать не только степень сложности консалтинговых продуктов и глубину взаимодействия, но и механизмы организации консультирования.
Необходимо также отметить, что креативность взаимодействия с усиле нием сложности и интегрированности не изменяется, но меняет свою функ циональную область. На уровне экспертной оценки требуются творческие
180