книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии

-создание централизованных служб для координации инновационной деятельности;

-выделение целевых проектных групп или центров по разработке но­ вой продукции;

-повышение роли отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью.

1.4.5. Основные этапы процесса инноваций

Этап 1. Систематизация поступающих идей:

-сбор информации об изменениях на рынке, оценка потенциальных возможностей предприятия в отношении разработки и освоения новой продук­ ции;

-определение степени и размеров риска, сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

Этап 2. Отбор выявленных идей и разработка концепции нового продукта:

-определение возможностей по практической реализации идей;

-выявление степени технологической общности новых и уже выпус­ каемых изделий;

-определение соответствия нового продукта стратегии предприятия;

-определение патентной чистоты.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разра­ ботка программы маркетинга:

-предварительная разработка проекта продукта;

-определение технико-экономических показателей продукта, оценка его качества и потребительских свойств;

-оценка потенциального рынка и объема продаж;

-определение объема инвестиций на создание и освоение новой про­ дукции, периода окупаемости проекта;

-определение ресурсных возможностей предприятия по созданию нового продукта;

-разработка программы маркетинга по продукту.

Этап 4. Создание нового продукта:

-разработка плана-проекта создания нового продукта;

-создание опытных образцов изделий и их предварительные техниче­ ские испытания;

-формирование внешнего облика товара (оформление, упаковка, мар­

кировка).

Этап 5. Тестирование нарынке:

-тестирование на ограниченном рынке;

-выбор оптимальных каналов реализации;

-выбор средств и методов рекламы;

Этап 6. Принятиерешения о внедрении нового изделия в производство:

-коммерческое обоснование нововведения;

-согласование производственных возможностей предприятия;

—согласование финансовых возможностей предприятия;

—обеспечение соответствия нормативным показателям;

—обеспечение патентной чистоты нововведения.

1.4.6. Примеры успешных инноваций

Стратегии инноваций фирм мирового класса сводятся к следующему:

1.Фокусирование на ограниченном числе товаров и технологий.

2.Постояннаяразработка новых товаров и услуг.

3.Постоянное улучшение технологичности товаров и их качества.

4.Инвестиции в соответствии с жизненным циклом продуктов и тех­

нологий.

Инноващонная стратегия компании GM в докризисный период в области автомобилестроения сводилась креализации следующих основных действий:

—разработка модели мира с перспективой на 25 лет вперед;

—разработка модели страны с перспективой на 10-15 лет вперед;

—сегментация рынка, учет предпочтений и платежеспособности;

—инновации в разрабатываемых моделях автомобилей должно со­ ставлять не менее 50 %;

—подключение к прикладным исследованиям 80 университетов;

—одновременная разработка до 300 моделей автомобилей. Американская компания «ЗМ» относится к категории тех, где высоко

ценят инновации. Компания работает в 60 странах мира, производя более 50 тыс. наименований продукции. При разработке инноваций служащим компании разрешается рисковать и испытывать на практике новые идеи. Из широко известных изделий, разработанных в компании, можно отметить следующие:

—1904 год — наждачная бумага;

—1945 год — электроизолента;

—1950 год —хирургические перчатки;

—1963 год — беговая дорожка;

—1981 год —липкие бумажки для записей и др.

Из крупных инноваций последнего десятилетия в компании «Форд» мож­ но отметить реализацию программы «Форд—2000». Суммарные инвестиции в эту программу составили 4,3 млрд долл. Реализована концепция тотальной автоматизации проектирования, подготовки производства и производства новой модели автомобиля. Реализация программы позволила сократить цикл разработки нового автомобиля с 3 до 1,5 лет.

Весьма поучительна история создания первого серийного копировально­ го аппарата. Автором идеи является Честер Карлсон. Сконструированный им аппарат позволил получить различимую копию в 1938 году. Компании GE, RCA, IBM, к которым Карлсон обратился за поддержкой, в финансировании разработки отказали. Только в 1947 году малоизвестная компания «Haloid» взяла изобретение на доработку и переименовалась в «Xerox». На создание первого работоспособного аппарата у компании ушло 14 лет. Широко извест­

ная 914 модель копировального аппарата стала серийно изготавливаться в 1959 году.

Создатель велюровых крючков Джордж де Местралъ пришел к идее соз­ дания застежки, рассматривая репейник под микроскопом. Отработка конструкции шла методом проб и ошибок. Оказалось, что очень сложно определить конструкцию крючков и подобрать материал. Была выдвинута идея создания специального ткацкого станка, отрезающего петли после сплетения. 10 лет упорного труда ушло на создание работоспособной модели технологического оборудования. На основе изобретения автор основал в Швейцарии свою компанию, ежегодный объем продаж которой превышает 100 млн долл.

В 1901 году Кинг Кэмп Жиллетт изобрел безопасное лезвие. Была созда­ на компания, которая постоянно совершенствует это изобретение. В 1990 году, после 10 лет исследований и разработок, была создана бритвенная система Sensor с двойными лезвиями. В 1999 году появилась бритва с тремя лезвиями. Компания работала 5 лет над производством и выведением нового продукта на рынок. И, наконец, мы являемся свидетелями выведения на рынок нового продукта —бритвенного прибора с 5 лезвиями.

В 1938 году в компании «Du Pont» проводились опыты с новыми хлорфторуглеродами. Случайным образом были получены комочки белого порошка. Материал не реагировал на фреон, эфир, бензин, кислоты, алкоголь, плесень, грибок, таял при температуре красного каления и сгорал без остатка. Па­ тент на материал был получен в 1941 году. В период войны этот материал нашел достаточно широкое применение в изготовлении систем вооружения. Патент на покрытие из данного материала был получен в 1954 году. В 1961 году спрос на сковородки, изготовленные с использованием этого покрытия, превысил 1 млн штук. Сегодня посуда Tefal является стандартом отрасли.

Игра «Тетрис» принесла изобретателю 15 тыс. долл, разработчику - 4 млн долл., а производителю, купившему права на интеллектуальную собст­ венность —более 1 млрд долл.

1.5.Инновационное развитие предприятия через совершенствование

управления процессами и проектами

1.5.1. Управление процессами

Основные определения

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед менеджментом, связан с по­ строением системы эффективного управления предприятием. Одним из пере­ довых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процесс­ ный подход к управлению. Он заключается в выделении на предприятии сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия.

Ожидание руководителей предприятий от внедрения процессного подхода:

-снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективно­ сти работы предприятия;

-эффективная координация деятельности подразделений;

-подготовка к сертификации системы качества ISO 9001:2000;

- обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости биз­ неса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста;

-запуск системы постоянного совершенствования.

Создание любой системы управления предполагает однозначное опреде­ ление объектов этой системы. В системе процессного управления объект - это процесс, субъект - владелец процесса (рис. 1.5).

Указания

руководства

Регламенты

Технология

Планы

Информационные				Информационные
ресурсы				ресурсы
Вход	Деятельность			Выход		Цель
	у	v			>
Материальные				Материальные
ресурсы				ресурсы
			Время, деньги,

люди

Рис. 1.5. Элементы процесса

Согласно стандарту Системы менеджмента качества ISO 9000: «Процесс

— это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы

ввыходы, представляющие ценность для потребителя».

Вэтом определении устойчивость можно трактовать как повторяемость; это отличает процесс от проекта. Целенаправленность указывает на важность результата, а не количества приложенных усилий. Преобразование входов в выходы исключает непреобразующие действия. Полученный выход процесса потребляется клиентом, он может быть как внешним, так и внутренним. Про­ цесс, выход которого не представляет интереса для клиента, должен быть устранен. Поставщик выхода процесса обязан знать и понимать потребности внутреннего и внешнего потребителя. Выход процесса должен предоставлять максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Владелец процесса - лицо, несущее ответственность за выполнение про­ цесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Вход бизнес-процесса —продукт, который в процессе выполнения биз­ нес-процесса преобразуется в выходы.

Выход бизнес-процесса —объекг или услуга, которая является результа­ том выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу клиентом.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия —совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Процессный подход в управлении

Суть процессного подхода отражается в так называемом «цикле Демин­ га» или PDCA. «Цикл Деминга» включает в себя четыре этапа:

1.Планирование процесса (Plan);

2.Выполнение процесса (Do);

3.Контроль выполнения (Check);

4.Внесение изменений в процесс (Act).

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руко­ водителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необхо­ димых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение - этап выполнения запланированных работ.

Контроль выполнения - сбор информации и контроль результата процес­ са, выявление и анализ отклонений.

Внесение изменений - принятие мер по устранению причин отклонений - изменения в планировании и распределении ресурсов.

При внедрении процессного подхода к управлению используются сле­ дующие методики:

-создание сети бизнес-процессов;

-определение владельцев бизнес-процессов;

-описание бизнес-процессов;

-регламентация бизнес-процессов;

-управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

-аудит бизнес-процессов.

Типовой проект моделирования и реорганизации бизнес-процессов пред­ приятия включает следующие основные этапы:

-подготовительный этап;

-описание и анализ бизнес-процессов «как есть»;

-моделирование процессов «как должно быть»;

-подготовка и внедрение изменений в процессах, построение про­ цессной системы управления предприятием.

Описание и анализ бизнес-процессов

Рассмотрим процедуру описания и анализа бизнес-процессов. Она требу­ ет инициации, тщательного планирования, координации ресурсов, контроля, анализа, принятия управленческих решений. Именно поэтому всю деятель­ ность по описанию бизнес-процессов необходимо проводить в ключе управле­ ния проектом. Далее речь пойдет именно о проекте описания и анализа бизнеспроцессов.

Постановка целей описания бизнес-процессов Модели бизнес-процесса сами по себе не являются инструментом управ­

ления, однако именно они могут служить основанием для создания регламен­ тирующей документации, анализа деятельности, принятия управленческих решений. Раз предприятие решилось на описание бизнес-процессов, то полу­ чаемые схемы должны содержать максимум полезной информации для даль­ нейшего использования, именно поэтому руководителю необходимо составить требования к информации, которую они должны содержать.

Особое место в описании процессов организации занимает целеполагание. Цели должны обеспечивать решение конкретных проблем предприятия либо повышать его эффективность. Обычно руководители ставят целью разо­ браться, как идет работа, где снижается эффективность. На данном этапе формулировки руководителя имеют следующие характеристики:

-размытость формулировок и отсутствие определений;

-отсутствие четких критериев достижения целей проекта;

-отсутствие понимания того, как будет использован в дальнейшем комплект моделей бизнес-процессов.

Недопонимание целей руководителем предприятия может привести к то­ му, что полученные результаты проекта оптимизации бизнес-процессов не будут совпадать с представлениями руководителя. Во избежание недопонима­ ний проводится декомпозиция целей руководства, которая позволяет привести размытые цели верхнего уровня к измеримым целям нижнего уровня. Этапы формулирования целей проекта показаны на рис. 1.6.

1.Формулировали

целей проекта руководителем

Рис. 1.6. Этапы формулирования целей проекта

Как показано на рис 1.6, детализированные цели должны быть проанали­ зированы руководителем, который выбирает приоритетные цели и утверждает предложенную структуру. Эта процедура должна завершиться разработкой технического задания. Техническое задание, как правило, содержит цели работы, состав работ, требования к моделям бизнес-процессов, к отчетной информации по контрольным точкам проекта и к оперативной отчетности.

Руководитель может ставить цели описания процессов на основе кон­ кретной проблемы. В этом случае рассматриваться будет только тот процесс, который ее содержит. Рабочей группе необходимо составить черновой вариант модели процесса верхнего уровня, в котором необходимо отобразить входящие в него функции нижнего уровни. Для процесса и efo функций определяются проблемы на основании опросов сотрудников и руководителей, задействован­ ных в этом процессе. Полученная информация потребуется для определения показателей, характеризующих каждую проблему. Для показателей необходи­ мо определить целевые перспективные значения, которые должны быть полу­ чены путем описания и оптимизации процесса.

Выделение и описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов проходит в несколько этапов:

1. Определение входов и выходов предприятия и его внешнего окружения.

Входы и выходы —информационные и материальные потоки, через которые предприятие контактирует с внешним окружением. Внешнее окружение - поставщики, кредиторы, государственные органы, потребители продукции.

2.Составление перечня процессов. На этом этапе возникают вопросы:

асколько процессов нужно выделять? А нужно ли выделять все бизнеспроцессы? При выделении всех бизнес-процессов предстоит приложить огром­ ные усилия для их описания в ключе «как есть», а затем описать в ключе «как должно быть». Как показывает практика, список из 10-12 процессов вполне обеспечивает нужную широту охвата. При этом количество бизнес-процессов зависит от множества факторов: количества сотрудников, рода деятельности, целей, которые преследуются, и другие. Для выделения процессов стоит воспользоваться классификацией процессов, которых существует достаточное количество.

Рассмотрим классификацию, при которой процессы делятся на основные, вспомогательные и организационные.

Основной процесс - включает несколько функций в рамках организаци­ онной структуры, оказывает существенное влияние на результат деятельности. Основной бизнес-процесс - цепочка процессов, которая увеличивает ценность конечного результата для конечного потребителя.

Вспомогательный процесс —обеспечивает основной процесс ресурсами, добавляет стоимость продукту.

Организационный (административный) - охватывает всю организацион­ ную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента, добавляет цену.

Для применения данной классификации на практике стоит обратиться к смете затрат. Основные процессы создают переменные затраты, которые можно отнести на процесс. Вспомогательные - полупостоянные. Организаци­ онные —создают постоянные затраты. Данную классификацию следует исполь­ зовать для определения процессов, с которых необходимо начинать преобразо­ вания, это основные процессы.

3.Определение внутренних входов и выходов каждого процесса. На этом этапе необходимо определить потоки информации и материальных ресурсов между основными процессами, а также между основными и вспомогательны­ ми. По завершении этапа должны быть получены спецификации основных и вспомогательных процессов и связанных с ними входов и выходов.

4.Описание бизнес-процесса в виде набора функций. Данная информа­ ция может содержаться в документации предприятия, например в инструкциях. Ее необходимо дополнить путем анкетирования сотрудников и руководителей

подразделений.

5. Распределение функций процессов по подразделениям предприятия.

Документ, который определяет бизнес-процесс и процессный подход относи­ тельно компании, —это стандарты ИСО 9000:2000.

Суть заключается в следующем: процесс —это не только последователь­ ность работ, это деятельность, для которой необходимо определить:

-ценность этой деятельности для компании;

-ценность этой деятельности для клиентов;

—руководителя, отвечающего за результат этой деятельности и ее эф­ фективность;

—показатели оценки эффективности деятельности, показатели оценки

результатов; показатели оценки удовлетворенности клиентов;

— ресурсы, которые необходимы для выполнения работы;

-технологию выполнения.

Изменение системы управления процессами приводит к изменению дея­ тельности предприятия в целом. Для выделения процессов и управления ими необходимо определить принципы выделения бизнес-процессов, а также привязки бизнес-процессов к организационной структуре предприятия. Сег­ ментирование - разграничение деятельности путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс. Необходимо, чтобы поток работы, который преобразует входы в выходы, находился под управлением одного руководителя. Это приводит к упорядочиванию деятельности предприятия по принципу «поставщик-потребитель», который означает, что у каждого процес­ са есть процессы-поставщики и процессы-потребители, функции, которые выполняются в процессе, и руководитель. Основной целью процесса становит­ ся удовлетворение потребностей потребителей, что соответствует при этом целям компании.

С учетом МС ИСО 9000:2000 предлагается следующая схема разбиения деятельности предприятия на процессы:

а) количество процессов в организации напрямую зависит от численно­ сти персонала и структуры организации;

б) разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных подразделений.

Применение такого подхода приводит к тому, что руководители функ­ циональных подразделений фактически становятся владельцами процессов Они управляет ресурсами, на них ложится ответственность перед руково­ дством за результат процесса.

Чтобы не нанести предприятию вреда, не стоит кардинально изменять процессы со сменой руководителей функциональных подразделений на вла­ дельцев процессов. Гораздо правильнее и безопаснее существующую органи­ зационную систему усовершенствовать в ключе создания системы процессного управления.

6. Описание процесса по средствам выбранной методики.

Описать бизнес-процесс означает:

-определить владельца бизнес-процесса;

-определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца бизнес-процесса по управлению процессом);

-определить выходы и клиентов бизнес-процесса;

-определить входы и поставщиков бизнес-процесса;

Совокупность операций вдоль дорожки является функционалом испол­ нителя и является основой его должностной инструкции. Совокупный функ­ ционал сотрудников отдела и стыки с другими подразделениями являются основой Положения о подразделении. Сотрудники группируются в штатное расписание и организационную структуру. Взаимодействия между подразделе­ ниями закрепляются регламентом, а документы (стрелочки) представляют собой систему шаблонов и алгоритм их заполнения.

На первый взгляд конвертирование из одного представления в другое может занять много времени аналитика. Во-первых, перевод ШЕР в SWIM­ LINE выполняется только лишь для проведения презентации процесса менед­ жерам, то есть выполняется не так часто, как может показаться. Во-вторых, как показывает практика, данные затраты времени аналитика окупаются при проведении самой презентации, что выражается не только многократным сокращением времени ознакомления менеджеров с материалом и времени его обсуждения, но и значительным повышением качества принимаемых решений, что в конечном счете и является целью всех проводимых мероприятий.

Модель бизнес-процесса должна давать ответы на вопросы:

-Какие функции необходимо выполнить для получения заданного ко­ нечного результата?

-В какой последовательности выполняются эти процедуры?

-Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рас­ сматриваемого бизнес-процесса?

-Кто выполняет процедуры процесса?

-Какие входящие документы/информацию использует каждая проце­ дура процесса?

-Какие исходящие документы/информацию генерирует процедура

процесса?

-Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры про­

цесса?

-Какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры?

-Какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом?

7. Составление регламентов бизнес-процессов. После выделения проце сов ведется процесс их описания и регламентирования, так как управляемыми становятся четко определенные объекты с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, определения, взаимосвязи, порядок работы, управление долж­ ны быть четко прописаны в документах.

Процессы описываются с указанием: названия, цели процесса, границы процесса. При описании необходимо выделить процесс из окружающей среды с помощью границ взаимодействия с потребителями и поставщиками, взаимо­ зависимости между данным процессом и другими процессами. Основные документы, описывающие процесс: