книги2 / 84

на работу в организации тех требований, которые необходимы для выполнения обязанностей. Этому должна предшествовать работа по сбору информации о предполагаемых кандидатов, а именно: получение данных,

характеризующих успешность их деятельности, и данных,

свидетельствующих о склонности к этому виду деятельности.

Обоснованный подбор кадров на работу в АО «Альфа-Банк»

1	Разработка профессиограммы и психограммы

	Разработка на основе профессиограммы шкалы правовых и психо-
2	физиологических критериев

Экспериментальное на основе разработанной методики сопостав- 3 ление совокупности качеств кандидата и требований, необходимых

для выполнения обязанностей

Рисунок 16 – Алгоритм подбора кадров на основе профессиограммы и психограммы

Сущность профессиограммы заключается в социально-

психологическом анализе профессиональной деятельности, на основе которой выделяется комплекс безусловно необходимых способностей,

качеств и свойств личности, составляющих содержание социопсихограммы. Иными словами, перечень профессионально важных качеств, который должен логически вытекать из потребностей профессиональной деятельности. Профессиональная деятельность представляет собой сложный процесс осуществления функций юридической поддержки, в ходе которых полностью раскрываются способности и удовлетворяются потребности работника как личности. При сочетании анализа содержания профессиональной деятельности и

91

91

профессионально необходимых для ее эффективного выполнения качеств

личности складываются условия для конструирования профессиограммы.

Моральная

подструктура

Познавательная подструктура Коммуникативная

подструктура

Условия для конструирования профессиограммы

Творческая	Организационная
подструктура	подструктура

Рисунок 17 – Условия для конструирования профессиограммы

Познавательная подструктура деятельности реализуется при получении знаний о явлениях, предметах, свойствах, действиях.

Особенностями познавательного процесса является, во-первых,

ретроспективный характер познания. Во-вторых, содержание познавательной деятельности составляет анализ предоставленной информации с точки зрения ее допустимости, достаточности и достоверности. В-третьих, составной частью познавательной подструктуры деятельности является прогнозирование развития событий, а

также планирование будущих действий. В-четвертых, точная правовая регламентация как самого процесса познания, так и закрепления его результатов.

Моральная подструктура деятельности связана с выполнением социальной функции по восстановлению справедливости, защиты прав и свобод человека и гражданина в целом. Особенность этой подструктуры предусматривает правомерное и высоконравственное поведение, как при исполнении служебных функций, так и в частной жизни.

92

92

Коммуникативная подструктура отражает правоотношения, а также межличностные коммуникативные отношения, складывающиеся с коллегами по работе в организации, сотрудниками государственных органов, гражданами, клиентами организации. Она актуализирует в себе как отношения, вытекающие из функциональных полномочий, так и индивидуально-психологические особенности, свойства личности в процессе различных правоотношений. Коммуникативной деятельности присущи следующие функции: информационная, интерактивная и реляционная.

Информационная функция заключается в обмене информацией или ее приеме-передачи между участниками процесса, коллегами по работе,

другими лицами.

Интерактивная функция заключается в регуляции поведения и непосредственной организации совместной деятельности участниками дел,

коллег по работе, другими должностными лицами и гражданами в процессе различных правоотношений. Выделение данной функции в первую очередь объясняется тем, что коммуникативная деятельность связана не только с обменом любой информации, но и с организацией совместных действий.

Реляционная функция коммуникативной деятельности связана с регуляцией эмоциональной сферы.

Организационная подструктура деятельности непосредственно следует из его функциональной роли и реализуется при взаимодействии с другими органами, должностными лицами, гражданами, клиентами организации. Содержание этой подструктуры составляют различные процессуальные действия и организационные мероприятия, направленные на создание и поддержание условий для осуществления функций.

93

93

Утвержден

			ВАКАНСИЯ
Не утвержден
			Руководитель отдела, в ко-
			тором открылась вакантная			в течение 5 дней
			должность
	В течение 2 дней
			Отдел персонала

2 дня

Объявление об открытии вакансии в СМИ и на официальном веб-портале

Формирование экзаменационной комиссии (ЭК)

НЕТ		Квалификационный экзамен (комп. тестирование)
	ЭК
	ДА
НЕТ	ЭК	Проведение ситуационно-поведенческого интер-
		вью претендента
	ДА
НЕТ	ПС	Проведение психодиагностического обследования
		претендента

ДА

Экспериментальное на основе разработанной ме- НЕТ ЭК тодики сопоставление совокупности качеств кандидата и требований, необходимых для выполне-

ния обязанностей

7 дней Рекомендации на вакантную

должность

Проверка достоверности документов и сведений

Не рекомендован

Рекомендован

ККС

Рисунок 18 – Предлагаемый механизм подбора претендентов

94

94

Таким образом, в современных условиях работодатели имеют широкие возможности для полноценного использования технологий подбора персонала, впрочем, каждый из них окончательное решение принимает самостоятельно, поскольку все еще остается болезненным вопрос высокой стоимости услуг по рекрутингу.

Такое взаимодействие позволит преодолеть несбалансированность спроса и предложения на рынке труда; повысить конкурентоспособность отдельных категорий граждан, поможет быстрее получить информацию о состоянии рынка труда.

95

95

МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Е. А. Никитина О. Е. Стеклова

Использование различных методов адаптации связано с различными трудностями и особенностями, характерными как для отдельной организа-

ции, так и для самого процесса в целом.

Анализ проблем использования различных методов адаптации, про-

веденный на конкретном предприятии, позволяет предметно охарактеризо-

вать их и проиллюстрировать.

Изучение существующей программы адаптации ПАО «Ростелеком» и наблюдение за принципами адаптации новичков помогло выявить сле-

дующие проблемы:

- новый сотрудник и наставник никак не контролируются менедже-

рами по персоналу. Для того чтобы проводить полный мониторинг адапта-

ции новых сотрудников, необходимо знать и понимать все проблемы на данном этапе и уметь их быстро устранить;

- недостаточная эффективность социально-психологической адапта-

ции;

-недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу вспомогательных служб;

-недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспекта-

ми существования компании;

-нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника;

-недостаточное взаимодействие наставника с новым сотрудником;

-большой срок вхождения новых сотрудников в организацию;

-низкая производительность труда новых сотрудников;

-низкая мотивация новых работников;

96

96

наиболее сложной является первая неделя сотрудника, а также вхождение в коллектив.

Исследование проблем, связанных с адаптацией в ПАО «Ростеле-

ком», выявило как наиболее эффективный метод «Адаптационное интер-

вью», содержащее обучающий вебинар.

«Адаптационное интервью» призвано выполнять следующие функ-

ции [9]:

- помочь сотруднику, если есть какие-то сложности в процессе адап-

тации, вовремя увидеть сложности адаптации;

- повысить эффективность работы новых сотрудников ˗ поддержка,

быстрый ввод в основной процесс работы, предотвратить риски;

-получение информации о прохождении всех этапов адаптации и наличии всех необходимых ресурсов;

-мониторинг эмоционального состояния и удовлетворенности со-

трудника.

Данный метода представляет собой последовательность этапов [17]:

Подготовительный этап.

Организационный этап .

Сопровождение.Оценка.

Алгоритм адаптационного интервью представляет:

1.Приветствие, установление контакта, обозначение цели беседы.

2.Сбор информации.

3.Вопросы от нового сотрудника.

4.Завершение интервью. Договоренности.

5.Заполнение чек-листа (перечень действий и заданий). Работа с ре-

зультатами.

97

97

Процедура адаптации новых работников отражает корпоративные ценности ПАО «Ростелеком» «открытость» и «преемственность» и дейст-

вует в соответствии со следующими принципами [10]:

Своевременность и актуальность – адаптационные мероприятия проводятся в привязке к сроку пребывания работника в Обществе, его профессиональным и личностно-деловым качествам.

Внимание и открытость – во время прохождения периода адапта-

ции, новый работник должен понимать и осознавать внимание со стороны Общества. Руководитель, наставник и коллеги доступны и открыты для обмена информацией и передачи знаний.

Использование адаптационного интервью осуществляется в три эта-

па. На первом этапе проводятся подготовительно-ознакомительные рабо-

ты как с новичком, так и с наставником, после чего проводится первое адаптационное интервью.

Сотрудникам предоставляется памятка руководителю, уведомление наставника, письмо руководителю о выходе нового сотрудника, памятка для нового сотрудника, план развития нового сотрудника, оценка личной эффективности сотрудника.

Каждому наставнику будет направляться письмо с прописанным ал-

горитмом адаптации персонала.

Затем заполняется оценочный лист, где оценивается эффективная деятельность сотрудника.

Первое адаптационное интервью проводится в течение первых семи дней работы. Сначала заполняется чек-лист, который направлен на уточ-

нение следующих вопросов:

-есть ли памятка;

-есть ли наставник;

-все ли инструктажи пройдены;

-какова организация рабочего места;

98

98

-есть ли план развития;

-есть ли необходимость в дополнительном обучении;

-ознакомлен ли новичок с целями и задачами;

-было ли знакомство с коллегами;

-прошел ли welcome-тренинг;

-вопросы со стороны сотрудника.

Информация по чек-листу позволяет увидеть те упущения, которые мешают быстрейшей адаптации новичка. Кроме того, в ходе интервью уточ-

няются вопросы по качеству методических материалов и мероприятий:

1.Насколько полезна для вас была памятка новому сотруднику?

2.Кто является вашим наставником? Как он вам помогает в адап-

тации к новому рабочему месту? Кто стал вашим наставником, как вы с

ним взаимодействуете?

3.Какие инструктажи вы уже прошли? Что запомнилось лучше

всего?

4.Как организовано ваше рабочее место? Есть ли все необходи-

мое? Довольны ли вы организацией вашего рабочего места? Есть ли у вас

какие-то пожелания?

5.Составили ли вы вместе с руководителем план развития? Как двигаетесь по нему?

6.Какие задачи вам поставлены на испытательный срок? На сколько они вам поняты?

7.Как вас встретили, приняли коллеги? С кем в кабинете вы ра-

ботаете? К кому обращаетесь при возникновении вопросов?

8.Прошли ли вы welcome-тренинг? Что запомнилось из него?

Чего не хватило?

9. Какие есть у вас вопросы или пожелания на этапе адаптации в

компании?

99

99

Второе адаптационное интервью проводится через 1,5 месяца работы

в компании. Второй этап также включает в себя чек-лист, но уже с другим

содержанием:

-решены ли сложности, выявленные на первом интервью;

-знание своих функций и бизнес-процессов подразделений;

-выполнение плана развития;

-наличие обратной связи от руководителя и наставника;

-совпадение ожиданий от работы с реальностью;

-польза от участия в welcome-мероприятиях;

-участие в корпоративных мероприятиях;

-вопросы со стороны сотрудника.

Качество процесса адаптации, способность решить возникающие

проблемы выясняется с помощью серии вопросов [11]:

-В прошлой беседе мы с вами обсуждали, что не прошли инст-

руктаж…/не оборудовано рабочее место, т. д. насколько удалось решить эти вопросы?

- Какие из функций вашего подразделения вам понятны, какие еще изучаете? Насколько успели познакомиться с вашими обязанностями?

Какие возникли вопросы?

-Как продвигается выполнение целей и задач, поставленных на период адаптации? Как оцениваете, насколько реально их выполнение?

-Оцените по 5-балльной шкале, как продвигается выполнение Плана развития? Какая помощь необходима?

-Как складывается взаимодействие с руководителем? Обсужда-

ет ли он с вами результаты вашей работы/хвалит/говорит, что улучшить?

-Оцените по 5-балльной шкале, насколько совпали ваши ожи-

дания от работы в организации с реальностью? Если меньше 5 – чего не хватило? Что можно добавить?

100

100