23. Линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры управления: характеристика и особенности применения.

Линейная структура управления.

ДИРЕКТОР:

- ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ 1:

Исполнитель1

Исполнитель2

Исполнитель3

- П 2:

И1

И2

И3

- П 3

Каждое подразделение возглавляет руководитель, наделенный всеми полномочиями, т.е. он руководит своими сотрудниками и в своих руках сосредотачивает все функции управления. Сам подчиняется вышестоящему руководству. И так создается иерархия руководителей. Отдельные специалисты могут помочь линейному руководителю в сборе, обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают. Линейная структура как правило используется мелкими средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления (на практике встречается крайне редко).

ДИРЕКТОР:

1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

- планирование

- маркетинг

-сбыт

- НИОКР

- кадры

- финансы

Всё это соединяется и выходит на :

2. ЛИНЕЙНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ: 1,2,3

Предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности, функций. Реализует принцип разделения функций управления между подразделениями предусматривает подчинение каждого линейного руководителя нескольким функциональным руководителям. Нацелена функциональная структура на решение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Этот тип структуры как правило используется предприятием, имеющим узкую номенклатуру выпускаемых продуктов и работающим на одном или небольшом числе относительно стабильных рынков.

Линейно – функциональные структуры. Встречаются чаще всего.

ДИРЕКТОР:

1. ЛИНЕЙНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

-1: исполнители

-2: исполнители

-3: исполнители

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

-планирование

-финансы

-сбыт

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений, демократического централизма, т.е. рациональное сочетание централизации и децентрализации. Недостатки: негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция и конфликты по ресурсам.

24. Дивизиональные структуры управления, их характеристика и особенности применения.

Дивизиональные структуры. Появились в 60-70 годы. Связаны с крупнейшими компаниями и корпорациями (США). Ключевыми фигурами в управлении организации такими структурами становятся не функциональные руководители, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по производственным отделениям осуществляется как правило по 1 из 3 критериев:

1. по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация)

2. по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация)

3. по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация)

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Итоги подхода:

- уменьшается нагрузка на высший уровень управления, который сосредотачивается исключительно на стратегическом менеджменте

- отделения, обретающие оперативную хозяйственную самостоятельность, начинают работать как центры прибыли (стратегические бизнес единицы), активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Дивизиональная структура, ориентированная на продукт.

Высший руководящий орган:

1. продуктовая группа А – отделение гр А – производство – маркетинг - сбыт

2. продуктовая группа В

3. продуктовая группа С

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

25. Органистические организационные структуры, их характеристика и особенности применения. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа органических структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.