Организация работ по выполнению проекта (программы)

Неотъемлемой частью инновационного менеджмента является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

По большому счету программа - это план действий в области управления инновациями. В этом плане необходимо предусмотреть что, когда, кто и за счет каких ресурсов должен сделать по созданию и управлению инновацией. Поэтому разработка программы обычно представляет собой достаточно трудоемкий процесс, для осуществления которого необходимо: а) определить цели и задачи; б) проработать различные варианты их решения; в) выбрать один из вариантов и разработать комплексную программу его реализации; г) создать механизм реализации комплексной программы, т.е. назначить конкретных исполнителей, определить их права и обязанности, выделить участки работы и т.п.

Прообразом программы может являться сетевой график, который составляется для выполнения разработанной программы и наглядно отражает все работы, необходимые для достижения конечной цели.

Сетевой график - это так называемая модель достижения поставленной цели. Причем эта модель динамично приспособлена для анализа различных вариантов достижения цели, внесения каких-либо изменений, оптимизации процессов и т.п.

Метод сетевого планирования - это совокупность определенных приемов, позволяющих с помощью сетевого графика (сетевой модели) рационально осуществлять всю программу управления инновациями. Более подробно с методикой сетевого планирования можно ознакомиться на сайте:

http://www.dist-cons.ru/modules/innova/section4.html

Осуществление инновационного проекта в рамках выбранной организационной структуры.

Структура организации инновационного процесса опреде­ляет величины затрат по реализации и инновационного лага.

Существует функциональная, тематическая и матричная фор­мы организации инновационных проектов.

При функциональной организации работы по программе рас­пределяются по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Менедже­ры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ори­ентирована на выполнение определенной функции. Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании суще­ствующей организационной структуры организации, обеспече­нии равномерной загруженности персонала и оборудования, воз­можности использования стандартных операций. Обычно труд­ности возникают при координации деятельности различных под­разделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема.

При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объеди­няющие специалистов различных профилей. Подразделения фун­кционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца. Тематиче­ская организация деятельности направлена на конечный резуль­тат. Ее преимущества: возможность осуществления полного кон­троля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руко­водителя за результат инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ по про­екту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и со­держания работ на различных стадиях инновационного проек­та, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз при­ходится «изобретать велосипед»).

Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов является матричная структура, особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной от­ветственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов при­влекаются к работам по направлению, при этом единое подраз­деление не формируется. Обязанности по управлению иннова­ционным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом. Функ­циональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного под­чинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчи­няются функциональным руководителям, которые в свою оче­редь несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем.

Для избежания конфликтов при осуществлении инновацион­ного процесса руководитель по проекту должен обладать боль­шим статусом, чем функциональные менеджеры.

Достоинство матричных структур заключается в их динамич­ности, возможности полноценного использования творческого по­тенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финан­совыми ресурсами.

Всякое (особенно комплексное) нововведение ведет к нарушению устойчивости организации, к пересмотру многих принципов, правил, управленческих цепочек и т.д. Поэтому инновационные изменения должны базироваться на следующих основных принципах:

– упрощения организации (сокращения иерархических ступенек, бюрократических структур и процедур, четкости инструкций и прозрачности целей);

– автономии отдельных звеньев (делегирования полномочий, передачи ответственности и расширении свободы действия в структурных подразделениях и творческих группах);

– управления через культуру (объединения автономных самоуправляющихся общностей вокруг корпоративных целей и ценностей).

Поэтому управление инновациями в сфере образования требует применения специальных методов активизации изменений и может быть названо «культурным» (или символическим) менеджментом, опирающимся на внедрение мобилизующих ценностных установок, ориентаций, потребностей и создание креативных групп, или центров продвижения.

Любая система – и ОУ здесь не исключение – только тогда успешно развивается и адекватно реагирует на запросы среды (или даже формирует эту среду), когда она динамична, имеет четкую стратегию развития, ставя перед собой последовательные цели и успешно решая промежуточные задачи. В нынешней ситуации, когда престиж учителя сильно подорван, оценка обществом его труда низка, а социальный заказ предельно утилитарен, идеологический ресурс – это реальный стержень, стабилизирующий систему и вдохновляющий педагогов на неформальные усилия.

Стратегия учебного заведения определяется видением – образом желаемого будущего + перспективной целью, задающей параметры «большого общего результата» и подчиняющей остальные задачи и организующей деятельность всего коллектива. Соответственно стратегия определяет и идеологию школы.

Идеология школы – это ее миссия, ценности, приоритеты развития и элементы корпоративной культуры (неписаные законы, традиции, ритуалы, имиджевые элементы и т.п.). Идеология производна от стратегии: нельзя абстрактно придумать некую идеологию школы, а потом пытаться ее внедрить в сознание школьного коллектива и другой общественности. В этом случае реальная политика разойдется с имиджем, который будет выглядеть внешним, искусственным – мертвой пропагандой и приторной саморекламой. Люди судят о любом субъекте, человеке или институте по его действиям, поэтому идеология должна не расходиться с ними, а опережать их, подготавливать, интерпретировать и т.п.

Миссия школы – социально значимая цель ее существования, организующая всю деятельность и лежащая в основе образовательной программы. Для внешнего окружения миссия выглядит как «уникальное предложение», специфическое позиционирование школы, как ее выгодное отличие от других школ. Миссия отражается в девизе (гимне, клятве, слогане) образовательного учреждения и в своей краткой формулировке должна быть известна каждому человеку, имеющему хоть какое-то отношение к школе. В идеале представление о собственном лице (образе, имидже) школы должно сформироваться у всех аудиторий, от которых зависит ее существование.