Тема 2. Управление запасами и закупками
2.1. Связь управления запасами с финансовым менеджментом.
2.2. Виды материально - производственных запасов.
2.3. Оценка материально – производственных запасов.
2.4. Логистический и нормативный методы управления закупками и запасами.
2.5. Определение групп запасов для управления закупками. Классификация АВС.
2.6. Финансовое управление закупками в торговых организациях.
2.1. Связь управления запасами с финансовым менеджментом
Хотя управление запасами обычно не является прямой функцией финансового директора, инвестирование денежных средств в запасы – важный аспект финансового менеджмента. Следовательно, финансовый директор должен быть знаком с методами управления запасами, чтобы эффективно распределять капитал [23].
В.В. Ковалев считает, что «для финансовых менеджеров и аналитиков предметно-вещественная природа запасов не имеет особого значения, важна лишь общая сумма денежных средств, омертвленных в запасах в течение технологического (производственного) цикла, именно поэтому можно объединить эти, разнородные на первый взгляд, активы (сырье, материалы, незавершенное производство, готовую продукцию, товары для перепродажи и др.) в одну группу [13]. Однако следует отметить, что различие в источниках поступления, методах оценки и возможностях использования аутсорсинга (out-sourcing - снабжение со стороны [6]) для некоторых видов запасов предполагают корректировку общеизвестных моделей управления запасами.
С позиции управления финансами предприятия, запасы - это иммобилизованные средства, т.е. средства, в известном смысле отвлеченные из оборота. Без такой вынужденной иммобилизации не обойтись, однако вполне естественно желание минимизировать вызываемые этим процессом косвенные потери, с определенной долей условности численно равные доходу, который можно было бы получить, инвестировав соответствующую сумму в альтернативный проект. Эти косвенные потери при определенных обстоятельствах могут стать и прямыми - исследования показывают, что при вынужденной реализации активов, например, в случае банкротства компании, многие оборотные средства «вдруг» попадают в разряд неликвидов, а вырученная за них сумма может быть гораздо ниже учетной стоимости [13].
Эти очевидные замечания и объяснения отчасти оправдывают распространенность моделей управления запасами, что имеет место особенно в крупных компаниях с налаженным и жестко структурированным производственно-технологическим процессом.
Независимо от того, используются формализованные модели или нет, руководители любой компании осознано или интуитивно следуют некоторым принципам управления запасами, выбирая тем самым стратегию финансирования запасов. По мнению В.В.Ковалева, эти принципы предполагают ответ на два вопроса [13]:
Какова должна быть структура источников запасов?
Каков должен быть объем запасов?
Ю.Бригхем и Л.Гапенски считают, что управление запасами основное внимание уделяет решению четырех вопросов [6]:
Сколько единиц должно быть заказано (или произведено) в данный момент?
Когда партия должна быть заказана (или произведена)?
Какие группы запасов требуют особого внимания?
Можно ли оптимизировать затраты по поддержанию запасов?
Целью управления запасами является нахождение той их величины, которая, с одной стороны, минимизирует общие затраты по их поддержанию и, с другой стороны, была бы достаточной для успешной работы предприятия [6].
Затраты, связанные с запасами, могут подразделяться на три типа: затраты по хранению, затраты по размещению и выполнению заказов, затраты, связанные с нехваткой запасов. В основном затраты по хранению возрастают с увеличением объема запасов, а затраты по выполнению заказов – наоборот.
Модель оптимальной партии заказа (Economic Ordering Quantity, EOQ) [6, 13, 21, 23] - формула 2.17 (классическая модель управления запасами Вильсона (Wilson) и Витэна (Within)) для определения величины одной партии заказа, минимизирующей совокупные затраты по поддержанию запасов.
21.17)
где EOQ - величина одной партии заказа, минимизирующая совокупные затраты по поддержанию запасов;
F – постоянные затраты на выполнение одного заказа;
S – годовая потребность в запасах;
C – годовые запасы по хранению единицы запасов, выраженные в денежных единицах.
Данная модель основана на следующих предположениях, которые затрудняют ее практическое использование:
Годовая потребность в запасах (годовой объем реализации) может быть точно спрогнозирована;
Объемы реализации равномерно распределены в течение года;
Не происходит задержек в получении заказов.
Для того, чтобы модель стала в большей мере пригодна к применению, необходимо скорректировать оптимальный размер заказа с учетом страхового запаса, партионных скидок, инфляции, сезонного спроса
Оптимальный размер страхового запаса может изменяться в зависимости от ситуации, но в основном он возрастает: с увеличением неопределенности прогнозируемого спроса; с увеличением затрат, связанных с падением объема реализации и потерей клиентов в результате нехватки запасов; с возможным удлинением периода поставки новой партии. Оптимальный размер страхового запаса снижается с увеличением затрат на его хранение. Более детально определение размера страхового запаса, учет партионных скидок, инфляции и сезонного спроса на примерах рассмотрены Ю.Бригхемом и Л.Гапенски [6].
Управление запасами также включает в себя определение приемлемой системы их контроля. Существует довольно много таких систем контроля от самых простых (метод красной линии - red-line method, метод двух ящиков – two-bin method [6]) до сложных (логистический и нормативный методы [32, 33]).
Крупные компании часто используют компьютерные системы контроля запасов.