- •Оглавление
- •Информация об авторах
- •Эксперты
- •Введение
- •Глава 1. Предпринимательское мышление
- •1.1. Мышление юриста vs мышление предпринимателя. Зачем юристу предпринимательское мышление?
- •1.2. Проактивность и реактивность. Позиция автора и позиция жертвы
- •1.3. Зона влияния и зона забот
- •1.4. Персональная бизнес-модель
- •1.5. Умение замечать возможности
- •1.6. Видение, цели и их реализация
- •1.7. Образ желаемого будущего (Vision)
- •1.8. Миссия. Сила смысла
- •1.9. Постановка целей. Модель SMART
- •1.10. Скорость реализации целей
- •1.11. Стратегия малых шагов
- •1.12. Гипотеза. Тестирование. Корректировка: антиперфекционизм
- •1.13. Имейте смелость ошибаться
- •Глава 2. Критическое мышление
- •2.2. Умение задавать вопросы
- •2.3. Критический анализ информации
- •2.4. Критическое мышление как инструмент обучения
- •2.5. Критический подход при формировании позиции
- •Глава 3. Конструктивное мышление
- •3.1. Обратная сторона позитивного мышления
- •3.3. Развивайтесь через конструктивный анализ негативного опыта
- •3.4. Правила конструктивной коммуникации
- •3.5. Позитивный язык конструктивного поля взаимодействия
- •3.6. Конструктивные дискуссии
- •3.7. Ошибки юристов при обратной связи
- •3.8. Виды обратной связи
- •3.8.1. Алгоритм обратной связи Feedback Sandwich
- •3.8.2. Алгоритм обратной связи SBI Feedback Tool
- •Глава 4. Креативное мышление
- •4.1. Зачем юристу мыслить творчески?
- •4.2. Какое полушарие мозга важнее?
- •4.3. Принципы творческой корпоративной культуры
- •4.4. «Стимуляторы» креативности
- •4.5. Визуализация доказательств
- •4.6. Интеллект-карта
- •4.7. Мозговой штурм
- •4.8. Техника SCAMPER
- •4.9. Техника Уолта Диснея
- •4.10. Экскурсия в «мир проекта»
- •5.1. Понятие целей и стратегии
- •5.1.1. Автоматический, тактический и стратегический подходы
- •5.1.2. Стратегический подход к развитию. Модель GROW
- •5.2. Системный подход
- •5.2.1. Значение системного подхода в работе юриста
- •5.2.2. Применение системного подхода на практике
- •Глава 6. Управление вниманием – важнейший навык юриста XXI в.
- •6.1. Зачем юристу управлять вниманием?
- •6.1.1. Деловая активность вместо ценности и результата
- •6.1.2. Ментальная инвалидность высококвалифицированных работников
- •6.1.3. Целительное действие «потока»
- •6.1.4. От навыка к сфокусированной жизни
- •6.2. Создание сфокусированного образа жизни
- •6.2.1. Планирование каждой минуты каждого дня
- •6.2.2. Систематическое погружение на глубину
- •6.2.3. Создание своих ритуалов
- •6.2.4. Медитация
- •6.2.5. Осознанное использование интернет-технологий
- •6.2.6. Фиксированный рабочий график
- •6.2.7. Осознанное восстановление
- •7.1. Эмоциональный интеллект в работе юриста
- •7.1.1. Дилемма для юриста: подавлять нельзя чувствовать
- •7.1.2. Положительное значение эмоций и чувств для юриста
- •7.1.3. Эмоциональные смелость и гибкость юриста
- •7.1.4. EQ и его составляющие в профессиональной деятельности юриста
- •7.1.5. Базовые принципы эмоционального интеллекта
- •7.2. Юрист осознанный: что, как и когда осознаем
- •7.2.1. Мужество познакомиться с собой настоящим
- •7.2.3. Дневник чувств и как его вести
- •7.3. Управление своими эмоциями и осознанная смена эмоциональных состояний
- •7.3.1. Общие техники управления состояниями
- •7.3.2. Алгоритм работы с собственным гневом
- •7.3.3. Работа с печалью
- •7.3.4. Работа со страхом
- •7.3.5. Работа с чувством неопределенности
- •7.3.6. Работа с тревогой
- •8.1. Фундамент управления взаимоотношениями
- •8.1.1. Принципы управления взаимоотношениями
- •8.1.2. Пошаговый план управления полем взаимодействия
- •8.1.3. Калибровка, эмпатия, гармонизация как необходимые условия управления полем взаимодействия
- •8.2. Как юристу говорить с людьми на понятном для них языке
- •8.2.1. «Я и эти странные люди»
- •8.2.2. Модель DISC
- •8.2.3 Модель базовых эмоций и потребностей
- •8.2.4. Типология по ценностям
- •8.2.5. Типология по типам мышления
- •8.2.6. Типология по локусу контроля
- •8.3. Управление сложными взаимоотношениями
- •8.3.1. Работа с агрессией другого человека
- •8.3.2. Контролируемый эмоциональный выпад
- •8.3.3. Работа с чувством вины
- •8.4. Создание конструктивного поля взаимодействия
- •8.4.1. Эмоции конструктивного поля
- •8.4.2. Метод основных потребностей
- •Глава 9. Стрессоустойчивость и профилактика профессионального выгорания юриста
- •9.1. Стресс и профессиональное выгорание юристов
- •9.1.1. Что вгоняет в стресс юристов?
- •9.1.2. Симптомы профессионального выгорания
- •9.1.3. Профессия vs работа
- •9.2. Пять навыков стрессоустойчивости и профилактики профессионального выгорания
- •9.2.1. Навык № 1. Целеполагание и осознанность
- •9.2.2. Навык № 2. Ресурсная фокусировка внимания
- •9.2.3. Навык № 3. Забота о том, что больше тебя
- •9.2.4. Навык № 4. Постоянное развитие
- •9.2.5. Навык № 5. Восстанавливающий отдых
- •Глава 10. Юрист на переговорах
- •10.1. Подготовка к переговорам
- •10.1.2. Подготовка по модели GROW
- •10.1.3. Определение зоны возможного соглашения
- •10.1.4. Таблица Negotek Prep
- •10.1.5. Подготовка по модели ПИП
- •10.1.6. Групповые переговоры
- •10.1.7. Коммуникационное поле переговоров
- •10.1.8. Изучение контрагента и личности представителей
- •10.2. Ведение переговоров
- •10.2.1. Переговоры по алгоритму SCORE
- •10.2.2. Управление вопросами
- •10.2.3. Фокусирующие слова
- •10.2.4. Работа с возражениями
- •10.2.5. Онлайн-протоколирование
- •Глава 11. Управление конфликтами и медиация
- •11.1. Общие положения о конфликте
- •11.1.1. Роль юриста в конфликте
- •11.1.2. Понятие конфликта. Юридический конфликт и спор о праве
- •11.1.3. Стадии эскалации конфликта
- •11.2. Разрешение конфликта
- •11.2.1. Стратегии поведения сторон в конфликте
- •11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
- •11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента
- •11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность
- •11.3. Медиация
- •11.3.1. Медиация и ее основные принципы
- •11.3.2. Роль и задачи медиатора
- •11.3.3. Юристы и (или) медиаторы
- •11.3.4. Процедура проведения медиации
- •11.3.5. Медиативное соглашение сторон
- •11.3.6. Когда возможна медиация
- •Глава 12. Публичные выступления юриста
- •12.1. Введение
- •12.1.1. Смысл важнее формы
- •12.1.2. Ренессанс публичных выступлений
- •12.1.3. Тенденции в выступлениях
- •12.1.4. «Продуктовый» подход
- •12.2. Как готовиться к выступлению
- •12.2.1. Фреймворк подготовки публичных выступлений
- •12.2.2. Контекст
- •12.2.3. Анализ аудитории
- •12.2.4. Постановка целей
- •12.2.5. Генерирование идей
- •12.2.6. Поиск сути
- •12.2.7. Логика. Создание структуры
- •12.2.8. Bullshit Test
- •12.2.9. Эмоции. Украшение речи
- •12.2.10. Репетиция
- •12.2.11. Визуализация и слайды
- •12.3. Техническая подготовка онлайн и офлайн
- •12.3.1. Чек-лист для очного выступления
- •12.3.2. Чек-лист для онлайн-выступления
- •12.3.3. Как развивать навык самому
- •Глава 13. Профессиональный бренд и нетворкинг современного юриста
- •13.1. Профессиональный бренд юриста
- •13.1.1. Не каждый бренд одинаково полезен
- •13.1.2. Семь принципов гармоничного бренда
- •13.1.3. Гармоничный бренд юриста
- •13.2. Нетворкинг в юридической практике
- •13.2.1. Networking, netgiving или просто человеческое общение?
- •13.2.2. Пять принципов гармоничного нетворкинга
- •13.2.3. Самопрезентация
- •13.2.4. Полезные мероприятия для юриста
- •Глава 14. Клиентоориентированность юриста
- •14.1. Забота, доверие, качество
- •14.1.1. Клиенты или доверители?
- •14.1.2. Кто такие внутренние клиенты?
- •14.1.3. Качество сервиса как конкурентное преимущество
- •14.2. От технического эксперта к бизнес-партнеру
- •14.2.1. Эволюция взаимоотношений «юрист – доверитель»
- •14.2.2. Четыре подхода к построению отношений
- •14.3. Как стать юристом, которому доверяют
- •14.3.1. Формула создания доверия
- •14.3.2. Четыре основы доверия
- •14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
- •14.3.4. Доверитель всегда прав?
- •14.3.5. О чем думают ваши доверители?
- •Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике
- •15.1. Кто такой лидер?
- •15.1.1. Лидерство – это не про вас
- •15.1.2. Модели и формулы лидерства
- •15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
- •15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
- •15.2. «Апатичные жертвы»
- •15.2.1. Признаки «апатичных жертв»
- •15.2.2. Где обитают «апатичные жертвы»?
- •15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
- •15.3. «Одинокие звезды»
- •15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
- •15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
- •15.3.3. К «звездам» нужен особый подход
- •15.4. Гордость за команду
- •15.4.1. Признаки настоящих команд
- •15.4.2. Командное пространство
- •15.4.3. Лидерство, ведущее от гордости к вдохновению
- •15.5. «Вдохновленные возможностями»
- •15.5.1. Признаки команд, меняющих мир
- •15.5.2. Открытость, доверие и игра
- •Глава 16. Управление временем и жизнью: лайф-менеджмент юристов
- •16.1. Управление временем и жизнью
- •16.1.1. Время – это жизнь
- •16.1.2. Три поколения управления временем
- •16.1.3. Побочные эффекты планирования без осознанности
- •16.1.4. Наркотическая зависимость от срочности
- •16.2.1. Метафора дерева
- •16.2.2. Законы жизни
- •16.2.3. Принципы управления временем и жизнью
- •16.2.4. Vision и Mission юриста
- •16.2.5. Баланс потребностей как основа гармонии в жизни
- •16.2.6. Роли как каналы реализации потребностей
- •16.2.7. Целеполагание четвертого поколения тайм-менеджмента
- •16.2.8. То, без чего все это бессмысленно
400 |
Часть III. Коммуникативные навыки |
Рис. 50. Значение уровня ориентации на интересы
Вот оно, истинное влияние на доверие уровня ориентации юриста на интересы своего доверителя.
14.3.2. Четыре основы доверия
Хотите выстраивать доверительные отношения с доверителями? Тогда начните с себя. Можете ли вы сами себе доверять, если взять во внимание ваши (1) черты характера и (2) уровень компетентности? По мнению С. Кови, именно эти составляющие и следующие из них четыре основы доверия представляют собой сущность доверия.
Оцените себя с точки зрения четырех основ доверия: (1) цельности, (2) намерений, (3) способностей и (4) результатов.
ХАРАКТЕР
1.ЦЕЛЬНОСТЬ
•Насколько вы честны и порядочны?
•Всегда ли вы выполняете обязательства перед самим собой
идругими?
•Насколько ваши слова совпадают с действиями?
•Всегда ли действуете в соответствии со своими ценностями и убеждениями?
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
3.СПОСОБНОСТИ
•Какими талантами, знаниями, навыками вы обладаете?
•Есть ли у вас качественное образование?
•Что вы делаете для самосовершенствования (развития своих навыков и получения дополнительного современного образования)?
Глава 14. Клиентоориентированность юриста |
401 |
ХАРАКТЕР
2.НАМЕРЕНИЯ
•Насколько вам важны интересы доверителя?
•О ком вы больше заботитесь:
осебе или о доверителе?
•Что вами движет?
•Насколько ваши мотивы прозрачны, ясны и основаны на общей выгоде?
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
4.РЕЗУЛЬТАТЫ
•Всегда ли вы доводите начатое до конца?
•Достаточно ли у вас опыта для достижения необходимых результатов?
•Каких результатов вы уже достигли?
•Всегда ли вы берете на себя ответственность за достижение результатов?
О чем нам говорит это описание составляющих доверия:
1.Двуличие, фальшь, обман, зацикленность на собственных интересах, отсутствие желания развиваться и осваивать что-то новое, а также отсутствие результата (только слова) – вот то, что мгновенно убивает доверие или не дает ему даже зародиться. И наоборот, цельность, честность, заинтересованность во взаимной выгоде, наличие способностей, знаний и достигнутых результатов способствуют созданию, усилению и возврату доверия при его утрате.
2.Доверие не универсальная категория. Нельзя сказать: «Этот юрист вызывает доверие, а этот – нет». Разные доверители в разных случаях и разных жизненных ситуациях видят разные грани личности юриста (и это видение, кстати, всегда преломляется сквозь собственное мировосприятие). У кого-то один и тот же юрист (человек) будет вызывать доверие, а у кого-то нет.
3.Юрист может быть милым, порядочным человеком, но не обладать компетентностью в интересующих доверителя вопросах. И доверия он не вызовет. Но возможна и обратная ситуация: суперпрофессионалу, обладающему опытом и знаниям, тоже могут не доверять, потому что он непорядочен и действует только из интересов собственной выгоды. Об этом важно знать и помнить. Возможны ли исключения, когда доверитель привлекает юриста, не обладающего достаточной компетентностью, притом чтобы юрист не вводил доверителя в заблуждение? Конечно. В таких случаях доверитель может выбирать юриста по чертам характера, веря в то, что способности и результаты, достигнутые в других областях, помогут юристу быстро освоить и новую для него сферу. Об этом важно помнить.
402 |
Часть III. Коммуникативные навыки |
4.Честная оценка себя по отношению ко всем четырем основам доверия в целом и по отношению к конкретному доверителю дает юристу понимание дальнейших шагов: возможно, нужно честно что-то признать, взять на себя ответственность, открыть намерения, проработать какие-то навыки или компетенции, показать результат.
14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
Что подчеркивает ориентацию юриста на интересы доверителя? Что ее усиливает, является драйвером? Мы выделяем два драйвера отношений «юрист – доверитель»:
1. Вовлеченность юриста
Ощущение, что юристу не все равно. Это для него, правда, важно. Когда юрист искренне вовлечен, он задает правильные вопросы доверителю на старте, делает больше, чем от него ожидают в процессе («Знаете, я все думаю о вашем интересном кейсе и даже решил посоветоваться с...»), интересуется результатами по итогам («Помогло – не помогло?» / «Сработало – не сработало?», «Все ли хорошо прошло?»). Вовлеченный юрист – это не просто работа с 10 до 18. Это забота о доверителе, его бизнесе, доме, семье, искреннее желание, чтобы у доверителя все было хорошо.
2. Страсть
Когда юрист сам кайфует от того, что он делает, когда сам заинтересован, входит в азарт. Найти лучшее решение, найти какой-то такой новый формат предоставления услуги, чтобы доверителю было комфортно, нестандартное обоснование, аргументы – все, что угодно… Намного приятнее работать с теми, кто получает от этого удовольствие, чем с уставшими от жизни, ненавидящими свою работу и тебя вместе с ней.
Будьте ценными, будьте вовлеченными, любите то, что вы делаете, и заботьтесь о своих доверителях!
14.3.4. Доверитель всегда прав?
Должен ли юрист ставить всегда интересы доверителя выше своих? Всегда идти на уступки, заботиться, несмотря ни на что? Быть «слугой» доверителя? Нет, не должен.
Глава 14. Клиентоориентированность юриста |
403 |
Юрист и доверитель – равные партнеры. Каждый из них в этих отношениях что-то отдает (юрист – свою экспертизу и время, доверитель – деньги) и что-то получает (юрист – деньги и опыт, доверитель – решение своей задачи). Как и в любых отношениях, здесь важен баланс «брать – отдавать». Если в отношениях одна из сторон начинает отдавать больше, чем получает, очень скоро такие отношения разрушаются упреками в неблагодарности, обесцениванием непрошенного и т.д.
Поэтому юристу крайне важно помнить и о своих интересах, интересах своей компании (получать достойную оплату своих услуг, чувствовать уважение в свой адрес). Сможет ли врач полноценно помогать своим пациентам, если совершенно не будет думать о себе? Ответ очевиден. Так же и юристам, чтобы качественно помогать доверителям, важно помнить о своих интересах.
К сожалению, на практике встречаются недобросовестные доверители. Те, которые не хотят платить за качественно оказанную помощь, откладывают оплату, просят скидок, бесплатного оказания услуг в счет будущего партнерства, проявляют неуважение по отношению к юристам, намеренно ищут недостатки в результате, чтобы иметь основание не оплатить работу.
Юридические фирмы очень редко судятся со своими доверителями – репутация на рынке дороже. Но вот отказаться работать с теми доверителями, кто тебе не по душе, вполне допустимо. Допустимо работать по предоплате с теми, кто у юриста не вызывает доверия. Тут также применимы формула доверия по Майнстеру и четыре основы доверия по Кови, которые мы рассматривали выше в отношении юристов. Юристы – равноправные партнеры и тоже могут доверять или не доверять своим доверителям.
14.3.5. О чем думают ваши доверители?
Вам интересно, что думают о вас ваши доверители? О качестве ваших услуг, о команде? Обычно юридические компании озадачиваются получением обратной связи исключительно перед подачей документов для участия в очередном рейтинге. Но при этом интересными оказываются лишь хвалебные отзывы.
Такая обратная связь не помогает. Наоборот, она тормозит в развитии. Рейтинги обесцениваются, а уровень сервиса в юридических фирмах не повышается. Измеряйте лояльность ваших доверителей. Это намного полезнее получения исключительно положительных отзывов.
404 |
Часть III. Коммуникативные навыки |
В маркетинге существует множество метрик. Одна из самых практичных – NPS (Net Promoter Score) – индекс лояльности доверителей. Это соотношение числа «последователей» (тех, кто доволен вами и готов рекомендовать вас партнерам, коллегам, друзьям) и «критиков» (тех, кто остался недоволен, будет жаловаться всюду и, разумеется, никому вас не порекомендует).
По 10-балльной системе доверители дают оценки качеству вашего сервиса, тем самым образуя сообщества «последователей» (9–10 баллов), «пассивных» (7–8 баллов) и «критиков» (0–6 баллов). Важно дать «критикам» высказаться – оставить в форме опросника графы для свободных комментариев, пожеланий, рекомендаций.
Рис. 51. NPS – индекс лояльности доверителей
NPS может варьировать от −100% до 100%. Не существует какихто единых базовых (эталонных) значений NPS для каждой отрасли и даже страны. При этом хорошим NPS юридической услуги считается уровень выше 35.
У внутренних юристов могут быть свои формы получения обратной связи. Воспользовавшись приведенным QR-кодом, вы найдете пример опросника, который юридический департамент может направлять другим службам для определения уровня сервиса по отношению к своим внутренним клиентам.
Вы можете адаптировать вопросы под свой бизнес, свою работу и специализацию и получать от своих внутренних клиентов честную обратную связь.
Глава 14. Клиентоориентированность юриста |
405 |
После анализа полученной обратной связи рекомендуется провести рабочую встречу при участии руководства компании, юридического департамента и взаимодействующих с ним служб. На повестке дня должны быть (1) анализ полученной обратной связи и ее обсуждение; (2) согласование действий и мероприятий по повышению качества взаимодействия юридического департамента с другими службами.