- •Оглавление
- •Информация об авторах
- •Эксперты
- •Введение
- •Глава 1. Предпринимательское мышление
- •1.1. Мышление юриста vs мышление предпринимателя. Зачем юристу предпринимательское мышление?
- •1.2. Проактивность и реактивность. Позиция автора и позиция жертвы
- •1.3. Зона влияния и зона забот
- •1.4. Персональная бизнес-модель
- •1.5. Умение замечать возможности
- •1.6. Видение, цели и их реализация
- •1.7. Образ желаемого будущего (Vision)
- •1.8. Миссия. Сила смысла
- •1.9. Постановка целей. Модель SMART
- •1.10. Скорость реализации целей
- •1.11. Стратегия малых шагов
- •1.12. Гипотеза. Тестирование. Корректировка: антиперфекционизм
- •1.13. Имейте смелость ошибаться
- •Глава 2. Критическое мышление
- •2.2. Умение задавать вопросы
- •2.3. Критический анализ информации
- •2.4. Критическое мышление как инструмент обучения
- •2.5. Критический подход при формировании позиции
- •Глава 3. Конструктивное мышление
- •3.1. Обратная сторона позитивного мышления
- •3.3. Развивайтесь через конструктивный анализ негативного опыта
- •3.4. Правила конструктивной коммуникации
- •3.5. Позитивный язык конструктивного поля взаимодействия
- •3.6. Конструктивные дискуссии
- •3.7. Ошибки юристов при обратной связи
- •3.8. Виды обратной связи
- •3.8.1. Алгоритм обратной связи Feedback Sandwich
- •3.8.2. Алгоритм обратной связи SBI Feedback Tool
- •Глава 4. Креативное мышление
- •4.1. Зачем юристу мыслить творчески?
- •4.2. Какое полушарие мозга важнее?
- •4.3. Принципы творческой корпоративной культуры
- •4.4. «Стимуляторы» креативности
- •4.5. Визуализация доказательств
- •4.6. Интеллект-карта
- •4.7. Мозговой штурм
- •4.8. Техника SCAMPER
- •4.9. Техника Уолта Диснея
- •4.10. Экскурсия в «мир проекта»
- •5.1. Понятие целей и стратегии
- •5.1.1. Автоматический, тактический и стратегический подходы
- •5.1.2. Стратегический подход к развитию. Модель GROW
- •5.2. Системный подход
- •5.2.1. Значение системного подхода в работе юриста
- •5.2.2. Применение системного подхода на практике
- •Глава 6. Управление вниманием – важнейший навык юриста XXI в.
- •6.1. Зачем юристу управлять вниманием?
- •6.1.1. Деловая активность вместо ценности и результата
- •6.1.2. Ментальная инвалидность высококвалифицированных работников
- •6.1.3. Целительное действие «потока»
- •6.1.4. От навыка к сфокусированной жизни
- •6.2. Создание сфокусированного образа жизни
- •6.2.1. Планирование каждой минуты каждого дня
- •6.2.2. Систематическое погружение на глубину
- •6.2.3. Создание своих ритуалов
- •6.2.4. Медитация
- •6.2.5. Осознанное использование интернет-технологий
- •6.2.6. Фиксированный рабочий график
- •6.2.7. Осознанное восстановление
- •7.1. Эмоциональный интеллект в работе юриста
- •7.1.1. Дилемма для юриста: подавлять нельзя чувствовать
- •7.1.2. Положительное значение эмоций и чувств для юриста
- •7.1.3. Эмоциональные смелость и гибкость юриста
- •7.1.4. EQ и его составляющие в профессиональной деятельности юриста
- •7.1.5. Базовые принципы эмоционального интеллекта
- •7.2. Юрист осознанный: что, как и когда осознаем
- •7.2.1. Мужество познакомиться с собой настоящим
- •7.2.3. Дневник чувств и как его вести
- •7.3. Управление своими эмоциями и осознанная смена эмоциональных состояний
- •7.3.1. Общие техники управления состояниями
- •7.3.2. Алгоритм работы с собственным гневом
- •7.3.3. Работа с печалью
- •7.3.4. Работа со страхом
- •7.3.5. Работа с чувством неопределенности
- •7.3.6. Работа с тревогой
- •8.1. Фундамент управления взаимоотношениями
- •8.1.1. Принципы управления взаимоотношениями
- •8.1.2. Пошаговый план управления полем взаимодействия
- •8.1.3. Калибровка, эмпатия, гармонизация как необходимые условия управления полем взаимодействия
- •8.2. Как юристу говорить с людьми на понятном для них языке
- •8.2.1. «Я и эти странные люди»
- •8.2.2. Модель DISC
- •8.2.3 Модель базовых эмоций и потребностей
- •8.2.4. Типология по ценностям
- •8.2.5. Типология по типам мышления
- •8.2.6. Типология по локусу контроля
- •8.3. Управление сложными взаимоотношениями
- •8.3.1. Работа с агрессией другого человека
- •8.3.2. Контролируемый эмоциональный выпад
- •8.3.3. Работа с чувством вины
- •8.4. Создание конструктивного поля взаимодействия
- •8.4.1. Эмоции конструктивного поля
- •8.4.2. Метод основных потребностей
- •Глава 9. Стрессоустойчивость и профилактика профессионального выгорания юриста
- •9.1. Стресс и профессиональное выгорание юристов
- •9.1.1. Что вгоняет в стресс юристов?
- •9.1.2. Симптомы профессионального выгорания
- •9.1.3. Профессия vs работа
- •9.2. Пять навыков стрессоустойчивости и профилактики профессионального выгорания
- •9.2.1. Навык № 1. Целеполагание и осознанность
- •9.2.2. Навык № 2. Ресурсная фокусировка внимания
- •9.2.3. Навык № 3. Забота о том, что больше тебя
- •9.2.4. Навык № 4. Постоянное развитие
- •9.2.5. Навык № 5. Восстанавливающий отдых
- •Глава 10. Юрист на переговорах
- •10.1. Подготовка к переговорам
- •10.1.2. Подготовка по модели GROW
- •10.1.3. Определение зоны возможного соглашения
- •10.1.4. Таблица Negotek Prep
- •10.1.5. Подготовка по модели ПИП
- •10.1.6. Групповые переговоры
- •10.1.7. Коммуникационное поле переговоров
- •10.1.8. Изучение контрагента и личности представителей
- •10.2. Ведение переговоров
- •10.2.1. Переговоры по алгоритму SCORE
- •10.2.2. Управление вопросами
- •10.2.3. Фокусирующие слова
- •10.2.4. Работа с возражениями
- •10.2.5. Онлайн-протоколирование
- •Глава 11. Управление конфликтами и медиация
- •11.1. Общие положения о конфликте
- •11.1.1. Роль юриста в конфликте
- •11.1.2. Понятие конфликта. Юридический конфликт и спор о праве
- •11.1.3. Стадии эскалации конфликта
- •11.2. Разрешение конфликта
- •11.2.1. Стратегии поведения сторон в конфликте
- •11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
- •11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента
- •11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность
- •11.3. Медиация
- •11.3.1. Медиация и ее основные принципы
- •11.3.2. Роль и задачи медиатора
- •11.3.3. Юристы и (или) медиаторы
- •11.3.4. Процедура проведения медиации
- •11.3.5. Медиативное соглашение сторон
- •11.3.6. Когда возможна медиация
- •Глава 12. Публичные выступления юриста
- •12.1. Введение
- •12.1.1. Смысл важнее формы
- •12.1.2. Ренессанс публичных выступлений
- •12.1.3. Тенденции в выступлениях
- •12.1.4. «Продуктовый» подход
- •12.2. Как готовиться к выступлению
- •12.2.1. Фреймворк подготовки публичных выступлений
- •12.2.2. Контекст
- •12.2.3. Анализ аудитории
- •12.2.4. Постановка целей
- •12.2.5. Генерирование идей
- •12.2.6. Поиск сути
- •12.2.7. Логика. Создание структуры
- •12.2.8. Bullshit Test
- •12.2.9. Эмоции. Украшение речи
- •12.2.10. Репетиция
- •12.2.11. Визуализация и слайды
- •12.3. Техническая подготовка онлайн и офлайн
- •12.3.1. Чек-лист для очного выступления
- •12.3.2. Чек-лист для онлайн-выступления
- •12.3.3. Как развивать навык самому
- •Глава 13. Профессиональный бренд и нетворкинг современного юриста
- •13.1. Профессиональный бренд юриста
- •13.1.1. Не каждый бренд одинаково полезен
- •13.1.2. Семь принципов гармоничного бренда
- •13.1.3. Гармоничный бренд юриста
- •13.2. Нетворкинг в юридической практике
- •13.2.1. Networking, netgiving или просто человеческое общение?
- •13.2.2. Пять принципов гармоничного нетворкинга
- •13.2.3. Самопрезентация
- •13.2.4. Полезные мероприятия для юриста
- •Глава 14. Клиентоориентированность юриста
- •14.1. Забота, доверие, качество
- •14.1.1. Клиенты или доверители?
- •14.1.2. Кто такие внутренние клиенты?
- •14.1.3. Качество сервиса как конкурентное преимущество
- •14.2. От технического эксперта к бизнес-партнеру
- •14.2.1. Эволюция взаимоотношений «юрист – доверитель»
- •14.2.2. Четыре подхода к построению отношений
- •14.3. Как стать юристом, которому доверяют
- •14.3.1. Формула создания доверия
- •14.3.2. Четыре основы доверия
- •14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
- •14.3.4. Доверитель всегда прав?
- •14.3.5. О чем думают ваши доверители?
- •Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике
- •15.1. Кто такой лидер?
- •15.1.1. Лидерство – это не про вас
- •15.1.2. Модели и формулы лидерства
- •15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
- •15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
- •15.2. «Апатичные жертвы»
- •15.2.1. Признаки «апатичных жертв»
- •15.2.2. Где обитают «апатичные жертвы»?
- •15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
- •15.3. «Одинокие звезды»
- •15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
- •15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
- •15.3.3. К «звездам» нужен особый подход
- •15.4. Гордость за команду
- •15.4.1. Признаки настоящих команд
- •15.4.2. Командное пространство
- •15.4.3. Лидерство, ведущее от гордости к вдохновению
- •15.5. «Вдохновленные возможностями»
- •15.5.1. Признаки команд, меняющих мир
- •15.5.2. Открытость, доверие и игра
- •Глава 16. Управление временем и жизнью: лайф-менеджмент юристов
- •16.1. Управление временем и жизнью
- •16.1.1. Время – это жизнь
- •16.1.2. Три поколения управления временем
- •16.1.3. Побочные эффекты планирования без осознанности
- •16.1.4. Наркотическая зависимость от срочности
- •16.2.1. Метафора дерева
- •16.2.2. Законы жизни
- •16.2.3. Принципы управления временем и жизнью
- •16.2.4. Vision и Mission юриста
- •16.2.5. Баланс потребностей как основа гармонии в жизни
- •16.2.6. Роли как каналы реализации потребностей
- •16.2.7. Целеполагание четвертого поколения тайм-менеджмента
- •16.2.8. То, без чего все это бессмысленно
426 |
Часть IV. Управленческие навыки |
усмотрению, должен проконсультироваться со всеми членами команды, имеющими отношение к его реализации.
6.Культивируйте культуру конструктивного разрешения внутренних конфликтов между сотрудниками через процедуры посредничества и медиации.
•Поэтапно поднимайте культуру от «Мы лучшие!» к «Жизнь прекрасна!» через вовлечение команды в достижение эволюционной цели
Побуждайте команду не стараться предвидеть изменения и кон-
тролировать будущее, а вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация, какой великой цели она может служить. «Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности» (Ф. Лалу «Открывая организации будущего»1).
«Меня воодушевляет ощущение того, что ты – часть команды. Часть сильной и светлой команды, сообщества единомышленников, которых связывает не только профессия. Команду объединяют общие идеалы, установки, моральные и этические стандарты».
Юлий Тай, управляющий партнер Адвокатского бюро «Бартолиус»
На стратегических сессиях вовлекайте команду в обсуждение эволюционной цели, которой могла бы достигнуть компания. Пусть эта цель станет драйвером развития и источником неиссякаемой энергии для каждого, той целью, которая будет вдохновлять и питать своей ценностью каждого члена команды.
15.5.«Вдохновленные возможностями»
15.5.1.Признаки команд, меняющих мир
Представителей 5-го уровня культуры гораздо меньше остальных, но с каждым годом их ряды постепенно пополняются. Как правило, на этой стадии компании долго не задерживаются. Достигнув вершины и найдя свою высшую цель, команды периодически воз-
1 Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. С. 432.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
427 |
вращаются на 4-й уровень, чтобы реализовать идею и расправиться с конкурентами. Затем команды могут снова достигать 5-го уровня, наслаждаясь мощным потоком, продвигающим их к новой вдохновляющей и меняющей мир цели.
«Команда для меня – это люди, которым я могу доверять, на которых могу положиться. В нашей образовательной организации многих людей я знаю с самого детства. Мои сотрудники воспринимают “М-Логос” как второй дом. Они всегда могут положиться на меня, а я на них. Управление персоналом у нас осуществляется на уровне большой семьи. Не уверен, что это лучший подход к управлению, и его стоит реплицировать в сфере настоящего бизнеса, но лично мне так комфортнее».
Артём Карапетов, директор Юридического института «М-Логос»
Узнать команды самого высокого уровня развития можно по следующим признакам:
•Лидерство и вдохновение высшей пробы
Эмоционально это культура лидерства и вдохновения высшей
пробы. Такие команды представляют собой сообщество лидеров, вдохновленных единой благородной целью, притягивающее людей, способных помочь в достижении этой цели.
•Жизнь прекрасна!
Девиз культуры 5-го уровня: «Жизнь прекрасна!» В таких командах разговаривают так, словно весь мир смотрит на них (зачастую так и получается, поскольку они добиваются исторически значимых результатов). Основной темой общения людей 5-го уровня являются безграничные возможности, которые раскрываются перед ними. Сдерживают их лишь воображение и вовлеченность команды. Повышаются все ключевые показатели эффективности, вовлеченности сотрудников в работу, удовлетворенности от нее и уверенности в будущем успехе.
•Отсутствие конкуренции
На этом уровне не существует конкуренции. Нет необходимо-
сти искать через миссию свою индивидуальность. На 5-м уровне команды заботит лишь то, как они меняют мир к лучшему и какие возможности у них для этого открываются. В служении великим целям проигравших не бывает, а если таких служителей становится больше, так это просто прекрасно!
428 |
Часть IV. Управленческие навыки |
«В мотивации важен гибкий подход к каждому члену команды. Так получится реализовать потенциал каждого и добиться лояльности».
Рафаэль Зохрабян, директор по правовым вопросам группы Saint Gobain
15.5.2. Открытость, доверие и игра
Физическое пространство 5-го уровня может либо повторять черты пространства 4-го уровня, либо отсутствовать как таковое. На 5-м уровне пропадает необходимость в офисе. Члены команды могут работать из дома, из разных городов и стран, периодически встречаясь на публичных нейтральных территориях для совместных обсуждений.
Команды 5-го уровня творят историю, меняют систему и вдохновляют их уже не личные, и не командные, а резонансные общечеловеческие миссии и ценности. Стратегические сессии и обсуждения на этом уровне также крайне важны для более эффективного продвижения к заветному видению и успеху, чтобы «сверить компас».
При взаимодействии с «вдохновленными возможностями» главная задача лидера – обеспечивать инфраструктуру, способствующую достижению эволюционной цели.
Эмоционально лидеру важно создавать атмосферу открытости, доверия и игры – настроения ребячьего духа, когда кажется, что «море по колено» и все невозможное возможно. Во всем остальном можно действовать аналогично 4-му уровню.
* * *
Итак, вы определили, на каком уровне корпоративной культуры находитесь вы сами и ваши сотрудники (будьте осторожны, ведь, по мнению Дэйва Логана1, люди могут очень уверенно определять свой уровень культуры, при этом, как правило, ошибаясь на два уровня). Вы все еще хотите создать команду мечты и достигнуть истинного успеха?
1 Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. С. 304.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
429 |
Тогда задайте себе три вопроса:
1.Внедрение каких моделей поведения и инструментов в повседневную жизнь вашей компании могло бы перевести культуру компании на более высокий уровень?
2.Какие сотрудники вашей компании являются неформальными лидерами и в каком направлении можно начать с ними работать?
3.Что вы и ваши коллеги из числа руководителей можете делать
по-другому, чтобы дать своим сотрудникам личный пример?
Не тешьте себя иллюзиями – перемены не наступят уже завтра. Корпоративная культура меняется достаточно долго (с обязательными взлетами и откатами назад), и вам нужно быть готовыми инвестировать в дело ее трансформации. Главное, чтобы было достаточно личной энергии, времени и сил.
Мы предвидим ваш вопрос: «А как быть, если мое руководство, другие департаменты или практики вообще не слышали о таких понятиях, как «сильная корпоративная культура» или «командообразование» и пр.?» Что делать, если им привычны иерархический подход и директивная система управления? Возможно ли в таком случае вводить описываемые нами изменения? Наш ответ такой: «Меняйте компанию или меняйте компанию». Проявите проактивность и начните применять «островной подход» в трансформации сложившейся системы изнутри. «Островной подход» предполагает, что вы (в идеале по согласованию с вашим руководством) в своей практике, отделе, департаменте можете начать поэтапно и последовательно внедрять инструменты, описанные нами выше. Пусть ваша практика или отдел станут пилотным проектом, островом инноваций в командном управлении. Если ваш эксперимент окажется успешным и вы сможете наглядно продемонстрировать руководству выгодность применения вашего подхода, есть шанс, что ваш опыт будет масштабирован на всю компанию в целом. В случае неудачи по любым причинам (ригидность руководства, системы, «токсичности» коллектива, недостатка у вас лидерских качеств и навыков командной работы) ваша деятельность все равно станет отличным опытом, благодаря которому вы сможете выйти на более высокий уровень своего профессионального развития.
Вы могли прочитать эту главу и подумать, что, поскольку вы пока «не начальник», то и информация, содержащаяся в ней, к вам не относится. Но это не так. Эта глава будет полезна каждому участнику профессионального юридического коллектива, потому что (напомним) лидером становится не тот, кто руководит, но тот, кто берет на себя ответственность. Возле настоящего лидера люди развиваются и хотят находиться вместе с ним. И это никак не зависит от должности и статуса сотрудника в компании.