Раздел 1 теоретические основы диагностики системы управления организацией

1.1. Сущность диагностики и ее роль в системе управления организацией

Диагностика – процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии. [22, с. 231].

Диагностика - исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем, повышение эффективности системы менеджмента организации, т.е. выявление проблем сильных и слабых сторон.

Управленческая диагностика - исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем повышения эффективности и развития системы менеджмента предприятия, а также выявление главных направлений их решений. Организация такой деятельности предполагает осуществление ряда процедур, что позволяет получить необходимую информацию о проблемах системы управления предприятием.

Рисунок 1. Виды диагностики в зависимости от целей и масштабов анализа.

Можно выделить два основных методических подхода к проведению управленческой диагностики:

- предложение экспертных услуг;

- «клинический» подход.

Наиболее распространенным является первый. При этом предполагается, что руководитель предприятия, который ставит задачу перед консультантом, четко знает, какая информация или услуга ему нужны. Если же руководитель неправильно определил свою потребность или нечетко донес свои проблемы к консультанту, такая модель не даст ожидаемого результата.

Второй подход предусматривает установление «диагноза» консультантом по предоставленной ему информацией и результатами наблюдений. Если психологический климат в организации не будет способствовать выявлению проблем и поиска в путей их решения, «диагноз» не будет правильным, а затем и «лечения»- безрезультатным.

Выбор метода обследования определяется его целями и особенностями объекта исследования, а также опытом консультанта. Для обследования предприятия применяют различные способы и приемы, а именно: структурированные интервью, анкетный опрос персонала с целью выявления проблемных областей и создание каталога проблем, работа с документами, различные формы групповой работы с представителями предприятия для анализу основных его проблем и т.д.. Для повышения уровня надежности и достоверности данных важно, чтобы выявленные тенденции или закономерности получили подтверждение из разных источников.

Часто управленческую диагностику рассматривают как неотъемлемую составляющую управленческого консультирования. В таком случае технология консультирования предусматривает параллельное проведение диагностики вместе с проектированием изменений и собственно внедрением.

Такой методический подход получил название процессного консультирования. Оно основывается на том, что заказчик должен научиться выявлять проблему самостоятельно, участвуя в проведении диагностики и в процессе сбора «средств лечения». При этом консультант стимулирует заказчика к тому, чтобы он сам принял окончательное решение о том, какое средство нужно применить. Наиболее существенным в процессном консультировании становится функция обучения навыкам диагностики и «лечения» системы менеджмента таким образом, чтобы дальнейшее совершенствование происходило самостоятельно и непрерывно. Уже в процессе проведения диагностики осуществляется подготовка сотрудников к восприятию новых технологий управления, участниками разработки и внедрения которых они собственно и становятся.

Управленческая диагностика на сегодня достаточно содержательно наполненной. Основными направлениями диагностирования являются:

- оценка структуры управления предприятием;

- оценка качества управления персоналом;

- диагностика связей предприятий с внешней средой;

- оценка общих результатов деятельности предприятия.

Диагностика структуры управления предприятием проводится на основе изучения как формальной структуры, так и неформальных связей в ней. Для оценки формальной структуры в статике устанавливается ее тип, действующий распределение прав и обязанностей с учетом стратегического ческих задач предприятия оценивается оргструктура в динамике - как ее соответствие поставленным целям. Большую роль в оценке оргструктуры играет изучение формальных каналов коммуникацийцій.

Неформальные связи устанавливаются в результате проведения наблюдений по групповым межличностными отношениями и их изменениями, определения морально-психологического климата. Ключевой задачей оценки качества в управления персоналом является определение степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом сегодняшним, так и завтрашним целям предприятия. Предполагается проводить оценку в таких направленияхх:

- кадровая политика (комплектование штатов, обучение персонала, система стимулирования работы с персоналом и контроль за реализацией планов);

- регламентация процесса управления персоналом (нормативном обеспечении выполнения должностных обязанностей, правила внутреннего трудового распорядка, положения по стимулированию труда, положение о деятельность ьнисть отдельных подразделений предприятия)

- формальные правила и процедуры процесса управления (набор персонала, аттестация, повышение квалификации, увольнение работников, социальная и производственная адаптация, моральное поощрение, система поддержки и исполнителя и трудовой дисциплины.

- влияние элементов организационной культуры на поведение персонала (порядка и традиции в сфере неформального общения сотрудников, правила и процедуры взаимоотношений персонала и администрации)

Анализ основных проблем предприятия должна рассматриваться сквозь призму таких аспектов его деятельности, как правовой, экономический, социальный и экологический. При этом внешние связи предприятия обязательно во анализируют в территориальном разрезе. Предприятие, расположенное в определенном регионе, находится в тесной взаимосвязи с органами местной власти и самоуправления, другими предприятиями региона важность ь оценки рациональности этих связей обусловлена ??тем, что территория обеспечивает предприятие необходимыми сырьевыми, трудовыми, земельными и рекреационными ресурсами. Совершенствование механизма внешних свя связей в регионе позволяет получить дополнительный экономический и социальный эффект за счет создания кластеров, общих объектов инфраструктуры, осуществления природоохранных мероприятий и иа ін.

Для оценки общих результатов деятельности предприятия используется, как правило, комплекс критериев и показателей, характеризующих общую эффективность деятельности предприятия как меру достигнет ения целей, ради которых оно создан.

Учитывая то обстоятельство, что в последние десятилетия деятельность крупнейших предприятий мира приобрела все более экстерриториального, глобальный характер, предмет управленческой диагностики пополнился изучены енням особенностей управления многонациональными коллективами - проблематики, связанной с устранением конфликтов и мотивацией работников разных странах мира Глобализацияпривела к необходимости кор игування национальных моделей управления. В рамках управленческой науки возникает новое направление - кросс-культурный, или сравнительный менеджмент, который принимает как определяющий фактор, формирующий национальные повед инку особенности, национальную деловую культуру. Начинается много исследований по выявлению законов, закономерностей и поведенческих особенностей людей в различных деловых культурарах.

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

Общая диагностика дает знания о структуре проблем организации, ее системы управления.

Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс проблем.

Предварительная диагностика проводится до заключения консультационного договора, ее целью является выяснение проблем, определение узких мест организации и составление программы будущей работы.

Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы.

Эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

- установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

- выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;

- определение допустимых отклонений от базовых показателей;

- разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей (рис.1.1.).

Рис.1.1. Содержание процедуры диагностики.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Диагностика - это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства.

Вместе с тем любой социально-экономической системе соответствует определенная технология управления. Предупредительная санация и диагностика в ходе реализации стратегии управления соотносятся как технология и организация. Поскольку кризис - это периодические потрясения и закономерность живой и неживой природы, можно утверждать, что в закономерных и периодических переменах есть много полезного, несмотря на то, что кризисы весьма разнообразны. Из этого вытекает, что менеджеры в процессе антикризисного управления решают три взаимосвязанные задачи: распознавание "болезни"; устранение причин, препятствующих оздоровлению производства; применение в решаемых задачах нестандартных управленческих антикризисных мер.

Так как само по себе понимание проблемы проявляется лишь средством для нее устранения, более традиционным показывается трактовка термина «диагностика» как определение диагноза для состояния исследуемого объекта или субъекта, с целью установления улучшения путей. Из этого следует, что целью диагностики бизнес - процессов должно стать выявление нарушений и диспропорций в структуре, с целью определения линей повышения эффективности работы бизнес - систем.

Из данной цели вытекают следующие задачи:

1. общая оценка состояния объекта диагностики, а также выделение бизнес - процессов, подлежащих диагностике;

2. установление параметров, характеризующих действенность и эффективность бизнес - процессов, и методов их планирования;

3. оценка результативности, продуктивности, активности, результатов процессов, резервов из повышения;

4. оценка степени слаженности бизнес - процессов, фактических и плановых показателей их характеризующих;

5. обнаружение главных факторов, воздействующих на результат или эффективность деятельности объекта анализа в целом;

6. оценка состоятельности употребляемыми ресурсами;

7. расчет резервов, увеличения результативности деятельности объекта, анализа и прогнозирование последствий предлагаемых изменений;

8. оценка экономического возможности бизнес - системы и будущего его развития, формирование рекомендаций по совершенствованию деятельности бизнес - системы [16, с. 102].

Бесспорным ограничением на глубину, а также подробность диагностических исследований обязана быть их результативность, устанавливаемая, так же как и для любого бизнес - процесса, соотношением результатов (эффект от применения выявленных путей, совершенствования деятельности объекта исследования) и затрат на проведение диагностики.

Использование процессуального подхода предполагает упор на процессы, реализовываемые организацией для достижения главных целей. Подразделения анализируются не как структурные единицы, обладающие обособленными задачами, а как участники бизнес - процесса. Подобным образом, действенность организации, показывается подобно сетевой взаимосвязи процессов. Анализ, оценка и оптимизация проводятся по отношению к процессу в целостном, несмотря на допустимое понижение результативности произведения отдельных подразделений, с целью увеличения производительности общего результата, устанавливаемого увеличением его ценности у потребителей [26, с. 107].

Так как качество процесса (результат на выходе) зависит от применяемых ресурсов (входа), технологии выполнения процесса и точности характеристик, отображающих желаемый результат, анализу должны подвергаться все три составляющих.

Требования к приобретаемым ресурсам (входу процесса) обусловливаться руководителем (менеджером) процесса. Требования к внешним поставщикам определяются контрактами, а к внутренним – устанавливаются во внутренних документах организации. Они должны обеспечивать снабжение процесса необходимыми по качеству и оптимальными по цене ресурсами – материальными, информационными, трудовыми, финансовыми [23, с. 86]. В соответствии, должны анализироваться характеристики соответствия потребности в ресурсе и объема заказа ресурса, объемов заказа и поставки ресурса по критериям качества и времени поставки, выявляться уровень влияния нарушений данных соответствий на общую результативность бизнес - системы или отдельного бизнес - процесса.

Внутри процесса проводятся все те действия, которые необходимы для достижения цели процесса, получения его результата наиболее результативным способом (п. 6-8 ГОСТ Р ИСО 9004-2010) [30]. Соответственно должна проводиться диагностика результативности, эффективности, производительности выполнения процесса. Под результативностью в данном контексте необходимо понимать соответствие плановых и фактических показателей (например, коэффициент выполнения плана). Под продуктивностью – соотношение потраченных усилий и достигнутых результатов в натуральных или временных измерителях (часовая выработка, удельный вес клиентов, осуществивших покупку и т.п.). Применение стоимостных показателей в данном контексте может быть лишь при условии сопоставимости по цене и структуре реализовываемых работ.

Под эффективностью процесса понимается соотношение показателей произведенной ценности и израсходованных средств. При этом необходимо различать прямую эффективность (отдача, рентабельность) и обратную (емкость) и не путать их с показателями производительности. Использование стоимостных характеристик приводит к тому, что разнообразные темпы изменения цен на ресурсы и результаты могут значительно отразиться на показателях эффективности и соответственно повергнуть к изменению стратегии управления процессом. Например, повышение производительности может мотивироваться ростом оплаты труда, однако этот рост, безусловно, ограничен необходимостью сокращать или удерживать на прежнем уровне.

Некоторые специалисты рекомендуют также оценивать активность процесса, характеризуемую количеством повторений процесса или его составляющих за период времени или в расчете на одного сотрудника (например, численность звонков, которые делает менеджер по продажам за месяц). Этот показатель приносит возможность оценить затрачиваемые исполнителями попытки для достижения цели, особенно это важно в случаях, когда существенная часть результата зависит от внешних факторов, а не только от попыток, прилагаемых исполнителем. Также он позволяет провести анализ времени нагрузки персонала, соотношения времени на исполнение разных бизнес - процессов каждым исполнителем, раскрыть наиболее квалифицированных исполнителей. Проведение такого анализа позволяет оптимизировать закрепление работ за исполнителями, а также с помощью методов функционально - стоимостного анализа обнаружить резервы роста эффективности выполнения бизнес - процессов [7, с. 244].

Требования к результату процесса (выходу) и его характеристикам должны определяться потребителем – внешней бизнес - системой или структурным подразделением данной бизнес-системы. Результативность, как степень достижения цели, должна определяться через сопоставление плановых и фактических значений характеристик процесса. Набор характеристик зависит от сложности процесса и его результата. В данном случае диагностике подвергаются соответствия цели процесса и плановых характеристик, установленных для его исполнителей, а также соответствия суммарных плановых показателей для отдельных исполнителей (подразделений, периодов планирования) и планового показателя подразделения (организации, стратегического или долгосрочного плана) в целом в соответствии с принципом преемственности планирования.

Для выявления резервов повышения эффективности также можно использовать приемы и методы анализа финансово - хозяйственной деятельности, дополнительно классифицировав информацию о состоянии используемых ресурсов и частей системы, участвующих в процессах, так как это может существенно влиять на результат (уровень квалификации персонала, качество материалов, коэффициент износа и т.п.), а также структуре ресурсов, к примеру, о соотношении активных (качественных, рентабельных) и пассивных частей (удельный вес активной части основных фондов, коэффициент финансовой независимости, удельный вес сотрудников, работающих с клиентами, к общей численности персонала и т.п.). Общие принципы оценки и управления эффективностью и результативностью процессов рассматриваются в стандарте (ГОСТ Р ИСО 9004-2010) [30].

Как правило, на первом этапе проводят предварительную диагностику с применением стандартного набора плановых показателей организации. Раскрывается отклонение фактических значений от плановых, проводится анализ динамики их изменения за период наблюдения (использования). Это позволяет выявить очевидные проблемы организации и определить направления для более внимательного исследования. Для раскрытия глубинных проблем объекта исследования необходимо определить связи между процессами, происходящими в системе, и соответствующими им показателями, то есть сформировать факторную модель. С помощью этой модели определяются «рычаги», то есть соотношения процента изменения показателя - фактора к проценту изменения показателя - результата.

Факторы с наибольшим «рычагом» являются ключевыми, так как даже небольшое их изменение (под влиянием внешней среды или управляющей системы) приводит к существенному изменению результата функционирования системы. Исходя из этого, можно оценить эффективность «назначенного лечения» (рекомендованного действия по изменению системы или процессов ее функционирования) как соотношение «эффекта от лечения» к «затратам на лечение». Для этого определяются ресурсы, необходимые для изменения показателя - фактора, и с помощью «рычага» оценивается потенциальный эффект от изменения результата.