86

3.6. Реструктуризация задолженности предприятия в процессе его финансовой санации

Выход предприятия из финансового кризиса сопровождается, как правило, санацией. Санация – это система мероприятий, направленных на финансовое оздоровление должника с целью предотвращения признания его банкротом и ликвидации.

Санация кризисного предприятия проводится в следующих случаях:

в режиме досудебной процедуры, когда предприятие в целях предотвращения состояния банкротства использует помощь санаторов по своей инициативе или инициативе кредиторов или инвесторов;

в условиях инициирования дела о несостоятельности со стороны должника, когда предприятие-должник предпринимает усилия к проведению оздоровительных процедур, используя их условия для восстановления платёжеспособности;

в условиях инициативы о проведении санации со стороны ходатайствующих третьих лиц, желающих удовлетворить требования должника перед кредиторами.

Естественно, если санация происходит в условиях процедур банкротства, то она должна соответствовать положениям об этих процедурах и должна быть одобрена собранием кредиторов.

В случае досудебной санации существует более широкий диапазон форм её реализации, она носит характер предупреждения банкротства соответствует интересам собственников, соотносится с механизмами внутренней финансовой стабилизации.

Санация может охватывать многие направления хозяйственной деятельности предприятия, те мероприятия, которые направлены на финансовую стабилизацию, составляют блок «финансовой санации».

Финансовая санация представляет собой систему мер, направленных на восстановление платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия в условиях финансового кризиса в целях предотвращения банкротства и ликвидации.

Одно из важных направлений финансовой санации является реструктуризация задолженности предприятия. Которая производится по соглашениям с его инвесторами и кредиторами. Реструктуризация

86

87

задолженности предприятия – это меры по преобразованию долговых обязательств, направленных на погашение текущих требований кредиторов в целях восстановления платёжеспособности. Требования, по которым у предприятия достигнуты с кредиторами соглашения о прекращении, замене или приостановлении соответствующих долговых обязательств.

Объектами реструктуризации могут выступать суммы основного долга, выплаты процентов по обслуживанию долгов, выплаты штрафных санкций за нарушение контрактных обязательств.

Логика управления процессами реструктуризации предполагает осуществление следующих этапов:

Анализ состава задолженности предприятия, он позволяет идентифицировать объёмы задолженности по видам с выявлением задолженности, которая генерирует наибольшую опасность банкротства и ликвидации предприятия.

Впервую очередь анализ задолженности проводится с целью определения сроков погашения задолженности, объёмов текущей задолженности, а также объёмов долгосрочной задолженности, выплата которой предполагается в текущем периоде.

Затем анализ задолженности производится в отношении внутренней и вешней задолженности. Внешняя задолженность характеризует состав обязательств перед финансовой и фискальной системой, а также перед поставщиками ресурсов и партнёрами по бизнесу. Внутренний долг – это обязательства перед работниками, акционерами и дочерними структурами предприятия.

Вдальнейшем задолженность анализируют в разрезе конкретных кредиторов, выявляя наиболее крупные сумы основного долга и штрафных санкций.

Оценка возможности погашения задолженности в текущем периоде. На данном этапе важно определить, какие объёмы задолженности могут быть погашены в текущем периоде за счёт имеющихся финансовых ресурсов, какие объёмы долгов исполнить не удастся, и они будут генерировать угрозу банкротства. Оценка такой задолженности производится с использованием коэффициента чистой текущей платёжеспособности предприятия.

Оценка целесообразности и возможности погашения требований кредиторов в процессе финансовой санации. При этом учитывают размер непокрытых текущих финансовых обязательств, состав задолженности в разрезе её отдельных параметров. Целесообразность погашения обязательств путём реструктуризации обосновывается суммами непокрытых обязательств и

88

отсутствием возможностей восстановить платёжеспособность за счёт внутренних механизмов финансовой стабилизации. Возможность проведения реструктуризации задолженности определяется перспективами выхода из финансового кризиса.

Выбор конкретных форм и видов реструктуризации задолженности предприятия. Формы и виды реструктуризации зависят от результатов анализа задолженности. Существует пять основных форм для проведения реструктуризации задолженности:

	1. Пролонгация сроков выплаты задолженности в	форме отсрочки.
	Отсрочка представляет собой перенесение сроков выплаты на более поздний
	период. Часто распространён перевод краткосрочной задолженности в
	долгосрочную. Подобная форма реструктуризации может относиться только к
	основному долгу при продолжении его текущего обслуживания путём выплаты
	процентов или ко всем видам платежей по финансовым обязательствам
	предприятия.
	2. Пролонгация сроков выплаты задолженности в форме её рассрочки.
	Рассрочка задолженности предполагает её разделение несколько частей, которые
	выплачиваются постепенно по графику, согласованному сторонами.		88
	3. Переоформление задолженности в другие форма долга. Подобна форма
	реструктуризации сочетает в себе пролонгацию сроков выплаты задолженности,
	а также изменение других существенных условий кредитных соглашений,
	например, залога имущества, поручительства или гарантии третьих лиц.
	Основные виды данной формы реструктуризации – это оформление долга по
	коммерческому кредиту векселем, замена одного вида облигаций на другой с
	изменениями в условиях выпуска, перевод долга на третьих лиц и др.
	4. Конверсия задолженности в имущество, по существу, предполагает
	замену денежных выплат по обязательствам на передачу кредитору отдельных
	активов, например, акций, объектов недвижимости, машин и оборудования,
	сырья и материалов, готовой продукции.
	5. Отказ от кредитных требований (списание долга). Указанная форма
	может быть реализована в процессе процедур оздоровления, поскольку законом
	о несостоятельности предусмотрено отказаться от исполнения обязательств или
	инициировать признание их недействительными или ничтожными по
	положениям законодательства.
	– Согласование форм и условий реструктуризации задолженности с
	кредиторами и переоформление кредитных договоров.	На данном этапе

89

происходит согласование в процессе переговоров с кредиторами.

– Контроль за выполнением условий реструктуризации. Такой контроль осуществляют представители собрания или комитета кредиторов или управляющий санацией совместно с предприятием.

3.7. Планирование антикризисных мероприятий

Варианты финансового оздоровления, мероприятия по финансовой стабилизации и проведению финансовой санации закрепляются в плановых документах антикризисного управления. В зависимости от результатов диагностики кризиса и преобладающего характера антикризисных мер формируются различающиеся по структуре и содержанию планы антикризисного управления.

В случае проведения мер защитной тактики с использованием внутренних механизмов финансовой стабилизации разрабатывается антикризисная программа предприятия.

Для мероприятий наступательного характера, для которых востребованы большие объёмы инвестирования из внешних источников и высоким является уровень риска, необходимо формировать план на принципах бизнеспланирования и финансового обоснования инвестирования в финансовое оздоровление. В таких случаях речь идёт о разработке бизнес-плана финансового оздоровления.

Антикризисная программа представляет собой плановый документ, к в котором антикризисные мероприятия прорабатываются по срокам, потребностям в ресурсах, в том числе финансовых, ожидаемому эффекту для стабилизации и ответственным исполнителям и подразделениям. Структура антикризисной программа представляет собой состав разделов, последовательность формирования которых отражает логику последовательных действий по антикризисному управлению. Так, в составе антикризисной программы могут быть разработаны разделы и их основные мероприятия:

Раздел I. Реформирование в системе управления предприятием

Состав указанных мероприятий направлен на повышение эффективности управления, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата, повышение оперативности и качества управленческих решений. В этих целях могут быть рекомендованы мероприятия:

90

упрощение структуры управления, в том числе за счёт сокращения звеньев, уровней, подразделений;

формирование антикризисной команды с участием антикризисного управляющего, финансового директора, коммерческого директора и юриста.

повышение уровня организации и квалификации в структурах по маркетингу, финансовому планированию;

меры по совершенствованию оплаты и стимулирования труда.

Раздел II. Стабилизация производственной деятельности в условиях кризисной ситуации. Мероприятия раздела формируются с целью сохранения имеющегося производственного потенциала и максимизации результатов от накопленного рыночного потенциала, в основном имеют защитный характер. В этом разделе могут быть проработаны такие меры:

 проведение инвентаризации имущества и производственных площадей;  мобилизация активов для получения денежных средств для расчётов по

обязательствам;  проведение реструктуризации активов;

 сдача имущества и производственных площадей в аренду;  анализ и оптимизация ассортимента выпускаемой продукции

предприятия и оптимизация портфеля заказов предприятия.

90

 поиск более эффективных и малозатратных каналов снабжения;  использование низкопроцентных и льготных кредитов;  Оптимизация численности производственного персонала и др.

Раздел III. Повышение эффективности и уровня организации производства,

труда и управления. Данный раздел объединяет меры преимущественно наступательного порядка, направленные на повышение производительности и качества труда, повышение технического уровня производства и управления. В составе этого раздела планируются мероприятия:

приобретение и аренда современно высокопроизводительного оборудования;

оптимизация систем товародвижения, снабжения и управления запасами;

повышение квалификации персонала;

использование современных средств оргтехники и программное обеспечение управленческой и производственной деятельности;

освоение новых продуктовых линий и применение современных технологий производства;

маркетинговые исследования и реализация маркетинговых стратегий.

91

Раздел IV. Финансово-правовые меры антикризисного управления. В

указанном разделе планируются мероприятия, направленные на использование законодательных положений, позволяющих увеличить приток денежных средств для расчётов и снизить отток денежных средств, направляемый на исполнение обязательств. Так в разделе прорабатываются:

изменения в учётной политике;

проекты по дополнительной эмиссии акций;

мероприятия по налоговому планированию;

меры по управлению текущей дебиторской задолженностью;

меры по реструктуризации задолженности.

Бизнес-план финансового оздоровления, как упоминалось выше, разрабатывается под программы оздоровления наступательного характера, связанные с привлечением значительных финансовых ресурсов инвесторов. Типовую форму такого плана в своё время, в 1995 году, разработало Федеральное управление по делам о несостоятельности и (банкротстве) для обоснования распределения средств государственной финансовой поддержки для предприятий, переживающих кризис. Состав разделов бизнес-плана финансового оздоровления традиционен для бизнес-плана вообще, вместе с тем есть и специфические разделы, отражающие особенности кризисной ситуации и её диагностики. Здесь мы приведём структуру и основные позиции разделов бизнес-плана. Методические рекомендации, подготовленные ФУДН, можно изучить по приложению 2 к распоряжению Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 5 декабря 1994 г. № 98-р. Постановление Правительства об использовании типовой формы бизнес-плана финансового оздоровления отменено в связи с изданием Постановления Правительства РФ от 15.04.2003. № 218. Однако ничто не мешает использовать рекомендации по подготовке данного документа при необходимости обосновать средства инвесторов для реализации антикризисных проектов и программ. Итак, структура бизнес-плана финансового оздоровления состоит из восьми разделов:

1. Общая характеристика предприятия

1.1.Полное и сокращённое наименование предприятия.

1.2.Дата регистрации предприятия, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие.

1.3.Почтовый и юридический адрес предприятия: индекс, республика, область, автономный округ и т.д.

1.4.Подчинённость предприятия – вышестоящий орган

92

1.5.Вид деятельности (основной)

1.6.Организационно-правовая форма предприятия.

1.7.Форма собственности

- доля государства (субъекта Федерации) в капитале, %.

1.8. Включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий-монополистов: федеральный; местный.

1.9. Банковские реквизиты.

1.10. Адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие. 1.11. Организационная структура предприятия, дочерние компании. 1.12. Ф.И.О., телефоны, факсы администрации предприятия.

1.13. Характеристика менеджеров, отвечающих за результаты работы предприятия (возраст, образование и квалификация, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, срок работы на предприятии).

2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления

2.1. Срок реализации плана.

2.2. Сумма необходимых финансовых средств.

2.3. Срок погашения государственной финансовой помощи.

2.4. Финансовые результаты реализации плана (чистая текущая стоимость, внутренняя норма рентабельности, дисконтный (динамический) срок окупаемости проекта.

92

3.Анализ финансового состояния предприятия

3.1.Характеристика учётной политики предприятия (способы ведения бухгалтерского учёта – способы погашения стоимости основных средств, нематериальных и иных активов, оценка производственных запасов, товаров, незавершённого производства и готовой продукции, признания, прибыли от реализации продукции (товаров, услуг, работ)

3.2.Сводная таблица финансовых показателей предприятия, анализ, выводы

4.Мероприятия по восстановлению платёжеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

4.1. Перечень мероприятий, анализ, выводы.

5.Рынок и конкуренция

5.1.Описание отрасли и перспективы её развития (с указанием основных групп потребителей).

5.2.Целевые рынки.

5.2.1.Отличительные характеристики основных рынков и сегментов рынков.

5.2.2.Размеры основных рынков.

93

5.2.3.Проникновение на рынок.

5.2.4.Ориентиры для цен и балансовой прибыли.

5.2.5.Средства коммуникации.

5.2.6.Цикл покупок потенциальных потребителей.

5.2.7.Важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных рынках.

5.2.8.Второстепенные рынки и их основные характеристики.

5.3. Конкуренция.

5.3.1. Характеристика предприятий в части участия их на товарном рынке. 5.3.2. Анализ, выводы.

5.4.Законодательные ограничения.

6.Деятельность в сфере маркетинга предприятия

6.1. Стратегия маркетинга.

6.1.1.Стратегия проникновения на рынок.

6.1.2.Стратегия роста.

6.1.3.Каналы распределения.

6.1.4.Коммуникации.

6.2. Стратегия осуществления продаж.

6.2.1.Характеристика и анализ каналов сбыта.

6.2.2.Объём сбыта продукции по каждому каналу. 6.3. Продукты и услуги.

6.3.1.Подробное описание продукта (услуги).

6.3.2.Жизненный цикл продукта.

6.3.3.Исследования и разработки.

7.План производства

7.1.Производственная программа предприятия.

7.2.Планируемый объём продаж продукции.

7.3.Потребность в основных фондах.

7.4.Расчёт потребности в ресурсах на производственную программу.

7.5.Расчёт потребности в персонале и заработной платы.

7.6.Смета расходов и калькуляция себестоимости (сводная).

7.7.Потребность в дополнительных инвестициях.