94

8. Финансовый план

8.1. Прогноз финансовых результатов.

8.2. Потребность в дополнительных инвестициях и формирование источников финансирования.

8.3. Модель дисконтированных денежных потоков.

8.4. Расчёт коэффициента внутренней нормы прибыли IRR (ставки дисконта, при которой NPV принимает нулевое значение).

8.5. Определение дисконтного (динамического) срока окупаемости проекта. 8.6. График погашения кредиторской задолженности, процентов и штрафов. 8.7. Расчёт точки безубыточности (порога рентабельности).

8.8. Агрегированная форма прогнозного баланса.

8.9. Расчёт коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами на основе агрегированной формы прогнозного баланса.

4. Актуальные инструменты управления изменениями

		94
4.1. Сущность и эффективность процессного управления
Теория и практика эффективного менеджмента выработала подходы,
позволяющие разрабатывать и реализовывать управленческие решения,
благодаря которым становится возможным максимально задействовать
внутренние возможности компании в условиях конкретной экономической
обстановки. Наибольшее распространение в	этих процессах получили

системный, ситуационный и процессный подходы. Кратко их сущность охарактеризована далее.

Системный подход. Понимание организации как совокупности взаимосвязанных элементов – людей, структуры, задач и технологии, ориентированных на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды.

Ситуационный подход. Выбор метода управления в зависимости от определённой ситуации, признание того, что в управлении универсальных способов нет, как нет стандартных факторов, в организации или в окружающей её среде.

95

Процессный подход. Управление, понимаемое как непрерывная серия взаимосвязанных управленческий функций. Благодаря подобному пониманию управления возникает непрерывное совершенствование его как процесса на всех стадиях и этапах, во взаимосвязи с логической последовательностью управленческих функций, в ориентации на ответственность субъекта за конкретный, измеряемый результат управления.

Свою результативность процессный подход к управлению показывает в следующих ситуациях:

•У компании есть потенциал роста, но он близок к исчерпанию.

•Есть риски снижения темпов роста от усиления конкуренции.

•Источник повышения эффективности связан с оптимизацией процессов компании.

•Система управления отстаёт в своём развитии от операционной деятельности.

•В процессах заложены дополнительные возможности контроля.

•Есть проблемы с управляемостью сложными структурными образованиями компании.

•Нужно снять влияние человеческого фактора в процессах с низким качеством.

•Есть ожидания от повышения качества процессов в результате их автоматизации.

Процессный подход опирается на следующие принципы:

– понимание бизнеса в качестве сложной системы;

– понимание любой деятельности (операций и управления ими) как процессов;

– стандартизацию и прозрачность ответственности в управлении необходимо считать важнейшими условиями эффективности процессов.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

Бизнес как система.Предприятие (организация) – это система и его развитие происходит по законам сложных систем. Устойчивое состояние является фактором, замедляющим развитие. Понимая организацию как систему, важно помнить, что систему нельзя изменить в части, но только – в целом.

Напомним, что сложная система – это многозвенная структура большого порядка с нелинейной обратной связью. К законам развития сложных систем в частности относятся:

96

Закон самоорганизации. Хаотичное существование сложной системы в действительности является самодостаточным для создания новых организационных форм, в том числе в той или иной мере упорядоченных. Неустойчивость и хаотичность сложных систем – это условие стабильного и динамичного развития.

Закон синергетичности. Система как целое не эквивалентна арифметической сумме составляющих её простых систем и элементов. Эффекты – кумулятивный, синергетический, компенсационный и др.

Закон самоорганизации. Хаотичное существование сложной системы в действительности является самодостаточным для создания новых организационных форм, в том числе в той или иной мере упорядоченных. Неустойчивость и хаотичность сложных систем – это условие стабильного и динамичного развития.

Закон ограниченного многообразия. Любой сложной системе изначально и неотъемлемо присуща многовариантность сценариев её развития, ограниченная своеобразной предопределенностью в точках бифуркации, где действующий алгоритм течения событий сменяется новым.

Закон усложнения упрощением. Попытка решить проблему сложной системы путём упрощения может решить данную проблему, но неизбежно породит несколько новых проблем. Каждая из них скорее будет сложнее преодолённой, а вся операция в итоге сделает систему ещё более сложной и обремёненной ещё большим количеством проблем.

Закон резонансного управления. Жесткое обусловливание и линейное программирование тенденций развития сложных систем является практически недостижимой целью, сложные системы самоорганизуются и самоуправляются. Точно выверенные действия позволяют управлять на основе резонансного эффекта.

Деятельность – это процесс.Сущность принципа раскрывается в утверждениях: если деятельность – это процесс, то её можно улучшать; деятельность предприятия – это сеть связанных между собой процессов; деятельность можно разделить как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу. Любая целенаправленная, спланированная с использованием ресурсов деятельность преобразует входную продукцию в выходную.

Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги

96

97

Стандартизация и прозрачность ответственности. Значимость этого принципа довольна очевидна. По той причине, что высшее руководство полностью отвечает за системы качества на предприятии и управление качеством, каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация ответственности. При этом ответственность должна распределяться по всем видам деятельности. Для обеспечения управляемости и предсказуемости процессов процессные составляющие должны быть, по возможности, максимально стандартизированными и прозрачными. Процессная деятельность должна опираться на систему стандартов, оформленных в виде внутренней нормативной документации так, чтобы этой системой предписывался обязательный порядок осуществления процессов, ответственности за их результаты, измеряемые установленными показателями.

Процессное управление опирается на ряд базовых понятий. К ним относятся следующие.

Процесс – устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определённой технологии преобразуют входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Среди процессов различают сквозные процессы, подпроцессы, операции. Сквозные (межфункциональные) процессы проходят через границы

функциональных подразделений организации. Подпроцессы – процессы подразделений – внутрифункциональные процессы одного подразделения организации. Операции (функции) – нижний уровень декомпозиции деятельности, часто выполняются одним человеком.

Сквозной (межфункциональный) процесс полностью или частично включает деятельность, выполняемую структурными подразделениями, имеющими различную функциональную и административную подчинённость, а потому могут быть сформированы двух типов таких процессов: клиентоориентированные цепочки и продуктовые цепочки.

Клиенто-ориетированные цепочки формируются, когда клиентом употребляется уникальный продукт, продукты создаются параллельно, процессы слабо пересекаются друг с другом. Такие ситуации возникают в торговозакупочной деятельности с высокой диверсификацией клиентской базы, централизованной логистикой и организацией закупок и склада, в проектных организациях при выполнении уникальных проектов под потребности клиента.

Сквозной процесс продуктовой цепочки складывается в организациях, где производится несколько продуктов и клиентами потребляется несколько

98

продуктов компании.

Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган, распоряжающийся ресурсами выполнения процесса и имеющий ответственность а результаты процесса.

Выход (продукт) процесса – материальный или информационный объект или услуга как результат выполнения процесса, потребляемый внешними клиентами, выход имеет потребителя и может быть входом другого процесса.

Вход процесса – продукт, в ходе выполнения процесса преобразуемый в его результат. Вход имеет поставщика и напрямую преобразуется в результат.

Ресурс процесса – материальный или информационный объект, используемый для выполнения процесса, но не являющийся его входом. Информация одновременно может служить входом и ресурсом процесса. Признаками ресурсов являются следующие: они управляются владельцем процесса, планируются на большое количество циклов или длительный период.

Если сравнить ресурсы со входами, то видна разница: входы поступают извне и планируются на один или несколько циклов или выпуск определённого объёма продукта.

Основу процессного подхода составляют следующие методологические положения:

принципы систем менеджмента качества МС ИСО 9000 версии 2000 –

2001;

циклДеминга – РDCA – Рlan-Do-Check-Act (рисунок 13);

принципы построения BSC – BalanceScoreCard от Нортона и Каплана;

принципы проектного управления;

мировой опыт в улучшении систем менеджмента и повышении качества.

В рамках настоящего пособия мы более подробно остановимся на модели «Круга Дёминга» (см. рисунок13) и его ключевых принципах.

Философия Дёминга: если качество понимается как соотношение результатов работы к расходам, то качество имеет тенденцию к росту, а издержки – тенденцию к снижению; если сосредоточиваться только на издержках, то качество будет снижаться при том, что издержки будут расти; по сути – имеет значение обоюдный процесс.

14 ключевых принципов Дёминга

1. Постоянство цели – твёрдость цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределение ресурсов на долговременные цели и

98

99

потребности,

не

сиюминутная

прибыльность,

для

достижения

конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Рисунок 13 – Цикл Деминга

2.Новая философия: мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3.Покончите с зависимостью от массового контроля: «встраивание» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4.Покончите с практикой закупок по самой низкой цене: наряду с ценой,

требуйте серьёзных подтверждений её качества. Долговременные и длительные отношения с поставщиками. Цель – минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5.Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании.

			100
6.	Введите в практику подготовку и переподготовку кадров:
	современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников.
	Чтобы успевать за изменениями в материалах, методах, конструкции
	изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания,
	требуются новые навыки и умения.
7.	Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как
	метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу
	наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за
	голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к
	повышению производительности.
8.	Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и
	используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и
	враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более
	эффективно и продуктивно на благо компании. Истинное сотрудничество
	позволяет	достигнуть	намного	большего,	чем	изолированные
	индивидуальные усилия
9.	Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
	Люди из	различных	функциональных подразделений:			исследователи,	100
	разработчики, производственники, представители коммерческих и
	административных служб — должны работать в командах.
10.	Откажитесь от пустых лозунгов и призывов: они ничего не говорят о
	методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают
	враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и
	производительности связана с системой и, таким образом, их решения
	находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11.	Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните
	рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные
	нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.
12.	Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
	Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с
	достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13.	Поощряйте стремление к образованию работников. Источником
	успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются
	знания.
14.	Приверженность делу повышения качества и действенность высшего
	руководства. Ясно определите непоколебимую				приверженность высшего

101

руководства к постоянному улучшению качества и производительности. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Основными этапами управления процессами в подразделении организации являются следующие:

структуризация деятельности внутри подразделения;

определение зон ответственности;

проектирование процессов;

распределение ресурсов;

определение порядка взаимодействия подразделений.

В качестве условий структурированного управления процессами в организациях выступают культура управления; документы-регламенты зон ответственности: положения о подразделения, должностные инструкции, рабочие инструкции; документы-регламенты выполнения отдельных работ (функций): инструкции по видам работ, спецификации на конечные продукты.

Проектирование бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше. Различают два уровня:

1.Стратегический уровень проектирования – осуществляется по итогами диагностических работ с применением методологии SWOT, РEST-анализа, бенчмаркинга.

2.Тактический уровень – управление процессами и процессная детализация

винтересах клиента.

Значимую роль в достижении конкурентных преимуществ в работе с клиентами показала система и методология KPI.

Система этих индикаторов сформирована в рамках BalanceScoreCard –

системы индикаторов, предложенной Нортоном и Капланом в 1992 году. Сущность BSC состоит в следующем:финансовых показателей недостаточно для сбалансированного описания предприятия, нужны более предметные показатели. Система показателей используется не только как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, где есть связь между стратегическими целями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Balance Score Card формируется пошагово:

102

перенос и декомпозиция стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения;

обеспечение взаимосвязи стратегических замыслов и решений с повседневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение;

контроль стратегической деятельности на уровне бизнес-процессов через

Keyhttp://ru.wikipedia.org/wiki/Key_Performance_IndicatorPerformancehttp://ru.wikipedia. org/wiki/Key_Performance_IndicatorIndicator(KPI) – измерители достижимости целей и характеристики эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Система индикаторов организации включает четыре группы. Первая группа – финансовые показатели.

Вторая группа – индикаторы внешнего окружения предприятия, его отношений с клиентами:

способность предприятия к удовлетворению клиента;

способность предприятия к удержанию клиента;

способность приобретения нового клиента;

доходность клиента;

объём рынка;

рыночная доля в целевом сегменте.

Третья группа – индикаторы внутренних процессов предприятия:

инновационный процесс;

разработка продукта;

подготовка производства;

снабжение основными ресурсами;

изготовление;

сбыт;

послепродажное обслуживание.

Четвёртая группа – индикаторы способности предприятия к обучению и росту с фокусом на факторы:

люди с их способностями, навыками и мотивацией;

информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;

организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

102

103

Признанной в зарубежной практике концепцией оценки эффективности процессного управления является концепция «шесть сигм» от компании «Моторолла». Смысл этого подхода в следующем.Управление бизнеспроцессами проходит по следующим этапам:

определение потребностей клиентов;

документирование процессов удовлетворения потребностей;

точное измерение их параметров;

оценка эффективности;

коррективы и улучшение процессов для повышения конкурентоспособности компании.

Тогда зрелость процессов можно оценить по шести уровням, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Оценка уровня зрелости процесса: шесть сигм – модель от компании «Motorola»

Уровень 0	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4	Уровень 5
неопределённость	определённость	повторяемость	способность	эффективность	гибкость
Методы работы	Методы	Методы работы	Для проверки	Узкие места	Время цикла
точно не	стандартизованы	стандартизованы	методов	выявлены и	минимизировано
определены и не	на основе общих	на основе	проводятся	находятся под	и обеспечивает
документированы	процедур	подробных	внутренние	управлением	быстрое
		процедур	аудиты		реагирование
Результаты не	Управление	Регулярное	Меры по	Контрольные	Внедрена
управляемы	результатами	измерение	реализации	действия	системы циклов
	методом	внутренней	внутренней	взамен	обучения
	постпроцессного	результативности	результативности	внутренней	новому
	контроля			эффективности
Выход годного	Выход годного	Выход годного	Выход годного	Выход годного	Выход годного
продукта 30,9%	продукта 69,2%	продукта93,3 %	продукта 99,4 %	продукта	продукта
				99,98%	99,999%

В целом, методика оценки по «шести сигмам» основана на принципах:

для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

104

 для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

4.2.Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг – совокупность средств, мер и методов, информационных технологий, используемых для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. По сути, это анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

	Инновационный характер реинжиниринга проявляется в том, что
	внедрению подлежат принципиально новые бизнес-процессы, ориентированные
	в первую очередь на создание, освоение и использование технологических		104
	инноваций. Детальная проработка этих процессов обусловливает появление в
	деятельности предприятий инноваций других типов. Для инновационного
	менеджмента реинжиниринг – это метод управления деятельностью
	предприятия, в том числе и инновационной, а также инструмент разработки
	инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных»
	технологических инноваций.
	Объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных
	элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования
	и реализации бизнес-процессов.
	Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает
	в себя два взаимосвязанных процесса:
	- анализ существующей стратегии;
	- синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия.
	В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:
	1)	обратный инжиниринг;
	2)	прямой инжиниринг.

105

Впроцессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

Впроцессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования.

Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов проявляет себя по следующим направлениям:

 использование совокупности инноваций, в первую очередь технологических;

 повышение инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов;

 концентрация ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях.

Совокупность реинжиниринговых мероприятий – это инвестиционный бизнес-проект с инновационными целями. Такой бизнес-проект реализуется в рамках следующих этапов:

1.Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии:

1.1 постановка стратегических целей деятельности предприятия;

1.2 структурная декомпозиция стратегических целей; 1.3 выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки; 1.4 определение ограничений по ресурсам; 1.5 формирование целевых функций эффективности;

1.6 разработка стратегии проведения реинжиниринга предприятия, включая расчёт сроков и объёмов привлекаемых ресурсов;

106

1.7 представление стратегии реинжиниринга в виде ориентированного графа (сетевой модели), который для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия:

2.1	качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов
предприятия;
2.2	анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его
деятельности (SWOT, SNW, системный анализ);
2.3	оценка	организационной	структуры	управления	предприятия:
инновационного, производственного и интеллектуального потенциала;
2.4	анализ функциональных стратегий предприятия и оценка качества и
конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции или
услуг;
2.5	анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при
производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а
также по местам возникновения и центрам ответственности;
2.6	оценка степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также					106
оценку совокупного уровня риска.
3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых
бизнес-процессов предприятия: использование методов прямого инжиниринга:
3.1	проектирование новой конкурентной стратегии предприятия;

3.2 моделирование предполагаемых бизнес-процессов и оценка их влияния на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

Основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии, а потому нужна организация эффективного взаимодействия между IT-специалистами и экспертами в предметной области бизнеса.

Поэтому на этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к

CASE-технологиям (Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным

107

CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

Создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений предполагает использование средств информационного моделирования, позволяющих генерировать реальные структуры хранения данных. Такие как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

единое информационное пространство для свободного обмена данными между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;

гибкость информационной системы.

4.Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов:

4.1внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы;

4.2оценка эффективности реинжинирингового проекта на основе использования системы инвестиционных критериев: NРV, IRR, DРР .

По результатам расчётов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий:

детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта; стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения её ресурсного обеспечения; наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия;

надёжное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое;

108

расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия; концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки

технологических инноваций; для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций.

108