17

которые, фактически являются стандартами эффективной организации деятельности.

В настоящее время наряду с системами, реализующими модели ресурсного управления MRPI, MRPII, ERP, CRM, и SCM, широко используются следующие системы:

управление проектами (Project Management System) – система поддерживает создание, изменение, запуск и выполнение проектов компании с возможностью автоматического расчёта и оптимизации сроков выполнения и финансовых затрат по проекту;

управление процессами (Business Process Management) – система поддерживает запуск и выполнение бизнес-процессов;

управление персональными задачами (Personal Information System) – система, поддерживающая исполнение персоналом поступивших задач, создание собственных задач руководителей, создание задач подчинённых.

Главная тенденция развития информационных систем заключается в переходе от алгоритмических систем к интеллектуальным системам, способным принимать и объединять знания.

Таким образом, на всех уровнях экономической системы на современном этапе её развития мы становимся свидетелями качественных трансформаций, основными признаками которых можно считать рост значимости интеллектуального капитала человека, тенденции к достижению эффектов интеграции в международном масштабе, проактивную роль информационных систем и инструментов управления индивидуальной творческой деятельностью человека.

1.2. Жизненный цикл организационного развития

Организация представляет собой социально-экономическую систему нижнего уровня в иерархии социально-экономических систем. В этой иерархии системами более высокого порядка являются мировая экономическая система, макроэкономика, региональные и отраслевые системы.

Организация наделена такими важнейшими признаками системы, как тесная взаимосвязь всех элементов в рамках организационной структуры, а также непрерывное направленное движение. Организации не просто постоянно изменяется с течением времени, эти перемены носят направленный характер, обусловлены достижением цели существования организации. Специфика

18

взаимосвязей элементов в организации обусловлена существованием социальных и экономических отношений.

Суть экономических отношений заключается в потреблении экономических ресурсов, организации их оборота производственного (операционного преобразования), обмена и распределения полученных продуктов и услуг и их конечного потребления. Социальные отношения в организациях являются результатом человеческих коммуникаций и неоднородности общностей людей по самым разным социальным признакам. И социальные, и экономические отношения в организациях вызывают необходимость формирования определённой структуры организационного развития, взаимосвязи и взаимодействия её элементов.

Таким образом, направленный динамизм и структурное оформление организаций позволяют отнести их к категории систем, следовательно, на организации распространяются законы системного развития, организации имеют системные свойства. К важнейшим свойствам организации как социальноэкономической системы мы отнесем те, что являются ключевыми в процессах разработки и реализации стратегии и тактики развития. Причём совокупность свойств мы разделим на две группы:

свойства, характеризующие организационный потенциал;

свойства, характеризующие результативность системы в достижении её цели.

В совокупности свойств потенциала организации как системы выделим планируемость, организованность, управляемость и жёсткость.

Планируемость реализуется в ходе целенаправленных действий по повышению регламентируемости системы, находится в прямой зависимости от масштабов организации и условий внешней среды.

Организованность – это согласованность поведения отдельных элементов системы в рамках стабильной структуры, является объективным следствием роста планируемости. Хороший уровень организованности наблюдается в компаниях, имеющих организационные структуры, соответствующие целям, задачам, функциям и условиям деятельности. Планируемость и организованность обеспечивают эффективную реализацию функций организации, способствуют стабильности её развития.

Управляемость – это объём вмешательства из управляющей системы в управляемые подсистемы, или иными словами, вмешательство системы управления в организационные процессы. Индикатором управляемости

18

19

организации можно считать то, как реагируют целевые показатели на управленческие решения и их реализацию на практике.

Жёсткость организации – это свойство структуры предприятия противостоять внешним воздействиям. Она может быть реализована двояко: как способность в условиях внешних влияний сохранять связи неизменными в силу их прочности (жёсткость первого рода), а также как способность переходить в приспособительную декомпозицию и восстанавливать структуру после перенесённых возмущений (жёсткость второго рода). Жёсткость в управленческих процессах должна отвечать критерию оптимальности. Поскольку её высокий уровень повышает стабильность связей системы, способствует закреплению эффектов функционирования, обеспечивает рост эффективности в рамках среднесрочного периода. Однако жёсткость первого рода не способствует организационным изменениям, противоречит потребности системы в развитии в рамках долгосрочного периода. Оптимальным является уровень жёсткости второго рода, когда в системе есть механизм декомпозиции – то есть способность организации перестраиваться под влиянием внешней среды.

Свойства экономической системы, характеризующие уровень её результативности, объединяют динамичность, конкурентность, устойчивость, эффективность, оптимальность.

Динамичность выражает свойство движения системы к фиксированной, или трансформирующейся цели, динамичность системы отражают индикаторы её движения во времени, оценки ведущих её целевых экономических показателей – оборота, прибыли, добавленной стоимости, стоимости бизнеса.

Конкурентность организации проявляется в максимизации конъюнктурных эффектов, обусловленных снижением влияния из системы управления. Конкурентность здесь, применительно к компании, понимается как её способность на уровне отдельных организационных звеньев (команд, подразделений, дивизионов) быстро приспосабливаться к динамизму внешней среды. Очевидно, что высокий уровень конкурентности складывается в компаниях с высоким уровнем делегирования в принятии решений, с преобладанием проектных и дивизиональных структур.

Устойчивость в общем виде представляет собой способность организации сохранять движение по намеченной траектории, её состояние отражают размеры вариации показателей динамики.

Эффективность организации оценивается как общая результативность системы в достижении цели, а также как результативность системы в

20

сопоставлении с затратами.

И наконец, оптимальность резюмирует результативность движения компании к цели, достижение баланса разнонаправленных свойств предприятия или организации, обеспечивающее максимизацию результата.

Интереснейшим явлением системной динамики (изменения систем во времени), и организации в этом смысле не являются исключением, выступает циклическая форма их движения. Практически все без исключения социальноэкономические системы (от мировой экономики до отдельного предприятия) развиваются по законам цикла, или жизненного цикла, как это принято называть в теории организационного развития. Циклическая форма развития по сути представляет собой повторение во времени определённых фаз или стадий в развитии организации. Знание последовательности этих периодов, их содержательных особенностей представляет собой большую ценность для систем управления, это знание вооружает менеджеров дополнительными возможностями прогнозирования, а значит, повышает качество управленческих решений, их адекватность состоянию внешней и внутренней среды.

К числу наиболее удачных можно отнести подход к трактовке жизненного цикла организации на базе 4–5 этапов. При этом каждый этап характеризуется особенностями и переменами в организационном развитии в таких важнейших процессных функциональных подсистемах, как «маркетинг», «производство», «кадры» и «финансы»2.

20

Специфика состояния названных подсистем, а также изменений в них состоит в следующем.

На уровне подсистемы «маркетинг» компании решают вопрос о том, какой продукт и в каких количествах, по какой цене они предложат рынку, какими будут дистрибутивные сети, с помощью каких средств обеспечивается стимулирование спроса.

В подсистеме «производство(операции)» управленческие решения обусловят специфику организации производственных процессов – выбор технологии производства, организацию производства в пространстве и во времени, выбор типов производства, обеспечение производственных потребностей сырьём и материалами, процессы внутренней логистики.

В свою очередь потребности производства обусловят специфику в подсистеме «кадры» – общую потребность в персонале, а также её структуру по

2 Этапы жизненного цикла охарактеризованы с использованием материалов и рисунков из учебного издания: Антикризисное управление : учебник / под ред. Э. М. Короткова. М . : ИНФРА-М, 2001 .

21

категориям персонала, способы поиска, приёма на работу и развития персонала, инструменты стимулирования и мотивации труда и профессионального роста.

Безусловно, наиболее значимой в составе функциональных подсистем компании является подсистема «финансы» – эта подсистема является результатом успешности функционирования трёх указанных подсистем и при этом является условием развития компании в целом. Финансы зависят от стратегических и тактических управленческих решений системы управления, а также выступают ограничителем на принятие этих решений, поскольку предопределяют возможности ресурсного обеспечения реализации решений. Таким образом, на каждом этапе жизненного цикла компании специфика подсистемы «финансы» будет определяться тем, какие финансовые потребности имеет организация, из каких источников могут быть профинансированы эти потребности, какой будет структура капитала и его стоимость, как сложится уровень финансового риска и рентабельность компании. Рассмотрим трансформации в подсистемах организации, свойственные каждому этапу её жизненного цикла.

Первый этап называют эксплерентным (рисунок 1). В этот период происходит зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование её первоначальной структуры. Это скрытое развитие будущей системной структуры. Фирма, не сформированная окончательно, предлагает рынку экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, исследует рыночный спрос. Продуктовый портфель компании не является окончательно сформированным, размеры рынка ограничены регионом её учреждения, объёмы продаж явно недостаточны для возмещения всех затрат, используются ценовые средства стимулирования спроса, прямые продажи. Компании в этот период работают в условиях неполной загрузки производственных мощностей, испытывают перебои со снабжением, наблюдаются потери в производстве, обусловленные неотлаженностью производственных процессов и внутренней логистики. В подсистеме «кадры» целевая ориентация на подбор квалифицированного персонала, формирование структуры штата, методы мотивации персонала преимущественно нематериальные, так как компания в стадии становления испытывает дефицит капитала. Вместе с тем эксплерентные организации располагают коллективом инициативных увлечённых людей, лидером этого коллектива является человек, пользующийся авторитетом, наделённый чертами менеджера предпринимательского типа – антрепренёр,

22

способный начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность.

Финансы народившейся компании находятся в зачаточном состоянии, источником капитала в большей степени являются собственные средства учредителей, так как небольшие масштабы деятельности снижают уровень кредитоспособности компании-экспрелента.

Второй этап – патиентный (рисунок 2), к нему переходят организации, операции которых были успешными на первом этапе, в результате тенденции роста продолжаются. Развитие компаний в этот период происходит по типу горизонтального роста, когда компании распространяют предложение своего продукта или услуги в географическом масштабе – горизонтально, создавая на новых рынках своего присутствия филиалы, представительства, региональные отделения. Это закономерное движение с продуктом, который прошел проверку и оказался востребованным и прибыльным на рынке учреждения компании.

Подсистема маркетинга организации в этот период обеспечивает масштабные маркетинговые исследования новых рынков, обосновывается целесообразность роста объёмов производства и продаж, ценовая политика и средства стимулирования спроса разрабатываются с учётом социально-демографической и экономической ситуации новых регионов присутствия компании.

Рост производства и продаж объективно вызывает потребность в увеличении производственных мощностей, уровня загрузки оборудования, приводит к росту серийности производства, растут потребности в сырье и материалах, увеличиваются размеры запасов. Требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности в целом. В управлении персоналом решаются задачи привлечения дополнительного производственного персонала, а также увеличения штата в системе менеджмента для обеспечения потребностей в управлении региональными подразделениями, соответственно возрастают риски в принятии скоординированных решений. Мотивация сотрудников на данном этапе обеспечивается в непосредственной связи с обеспечением объёмов продаж, поскольку именно продажи служат условием окупаемости затрат, понесённых в связи с ростом бизнеса.

22

23

Рисунок 1 – Организация на экспрелентном этапе развития

Исключительное значение имеет подсистема «финансы» – потребности роста вызывают потребность в привлечении дополнительного капитала, как правило, из заёмных источников, риски операционной деятельности высоки, а потому привлечение капитала обходится дорого, высока стоимость такого заёмного финансирования. Возникают риски неплатёжеспособности компании в связи с рассогласованностью денежных потоков от операционной деятельности и оттока капитала, обусловленного исполнением обязательств.

24

24

Рисунок 2 – Организация на патиентном этапе развития

Для компенсации названных рисков поддерживается высокий уровень рентабельности, значение наращивания оборотов по продажам всё более возрастает.

Третий этап – виолентный (рисунок 3). В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, уровень конкурентоспособности компании достигает своего максимума. Фирмывиоленты используют силовую стратегию, располагая существенными ценовыми

25

или ценовыми конкурентными преимуществами. На виолентном этапе компании, располагая накопленными финансовыми ресурсами, начинают реализовывать стратегии вертикального и конгломеративного роста – устремляются в новые для себя отрасли. Эти процессы приводят к усложнению и разрастанию организационных структур в операционной деятельности и в системе управления. Результатом становится значительная диверсификация продуктового портфеля, в ответ на которую в подсистеме «маркетинг» разрабатывается совокупность рыночных стратегий, усложняются процессы ценообразования и деятельность по стимулированию спроса, разрастаются маркетинговые бюджеты.

Рисунок 3 – Организация на виолентном этапе развития

26

В производственной деятельности происходит развитие дивизиональных структур, усиливаются процессы делегирования в принятии решений в рамках отдельных продуктовых подразделений. Естественным следствием подобных стратегий роста бизнеса становится рост потребности в персонале различной квалификации не только для операций, но для осуществления функций контроля и координации в рамках разросшихся структур. Масштабы деятельности компаний сами по себе могут быть значимым фактором успешности компаний. В этом смысле фирмы-виоленты бывают трёх типов – национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента.

Национальные виоленты идут по пути инновационного развития, учреждая новые фирмы-экспреленты, ориентированные на разработку новых продуктов, дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии. Эти фирмы динамичны и применяют агрессивные стратегии, в западной практике их называют «гордыми львами».

Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Интернациональные виоленты – это компании, которые утрачивают былой динамизм и приобретают стабильность и устойчивость (позиция «могучего слона»), их преимущества обусловлены большими размерами, диверсификацией, широкой международной сетью филиалов. Широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка снижает зависимость от конкуренции, инновации распространяются не на все сегменты, а потому у интернациональных виолентов есть возможность догнать конкурентов, выждать, оставаясь на освоенных сегментах, не принимая на себя риски вывода на рынок новых продуктов и технологий.

По сути, интернациональный виолент – это продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта.

Деструктурированный виолент («неповоротливый бегемот») – это закат монополии, когда фирма, сохраняя гигантский оборот, утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, начинает генерировать убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

26

27

Виолентный этап – это период достижения пика в жизненном цикле компании, этап снижения управляемости и роста издержек. В этот период для того, чтобы избежать спада, обусловленного исчерпанием конкурентного потенциала ведущих продуктовых линий, менеджменту компаний важно найти инновационные продуктовые линии, благодаря которым организация смогла бы обновить свой жизненный цикл и обеспечить долгосрочные источники развития. В противном случае угасание имеющихся продуктовых линий неизбежно приведёт компанию к следующему этапу – коммутантному. Снизить риск кризиса и банкротства можно в результате дезинвестиций, сокращения убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

Четвёртый этап – коммутантный (рисунок 4). Это период упадка и старения компании, объективно её структура идёт по пути упрощения и свёртывания. Усилившиеся конкуренты занимают значительную долю рынка, она располагают конкурентами преимуществами на уровне качества или издержек, а потому более эффективны. Фирмы-коммутанты работают в секторе малого и среднего бизнеса, ориентированного на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов. В маркетинге коммутантов доминируют стратегии фокусирования и ценообразование, учитывающее индивидуализация спроса, средства стимулирования спроса имеют тенденцию к упрощению, а маркетинговые коммуникации – к спрямлению. Коммутанты нередко работают на понижательной фазе продуктового цикла, как правило, это фирмы, осуществляющие выпуск продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка. В производственной деятельности таких компаний решаются задачи своевременной поставки, технологической подготовки производства согласно требованиям специфических потребителей. Такая специфика операционной деятельности обусловливает значимость человеческого фактора, в кадровой подсистеме большое внимание уделяется квалификации персонала, получают развитие горизонтальные связи в коллективах, численность персонала имеет тенденции к оптимизации и сокращению, развитие персонала производится точечно и ориентировано на результат. В управлении финансами получают развитие прямые методы планирования денежных потоков, реализуются стратегии сокращения издержек,

28

большое значение приобретает управление постоянными затратами, поскольку сжатый оборот коммутантов осложняет окупаемость и использование эффекта операционного рычага.

Рисунок 4 – Организация на коммутантном этапе развития

Пятый этап – леталентный.Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде. Фирмы-леталенты – это неэффективные, распадающиеся компании либо компании, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. По существу, леталентный этап – это период кризиса компании, признаки кризисной ситуации охватывают все подсистемы, могут

29

быть реализованы стратегии ликвидации либо оздоровления с применением защитной и наступательной тактики.

Если речь идёт о ликвидации, то в маркетинговой деятельности происходит вывод с рынка продуктов, прекращаются обороты по продажам, ценовая политика идёт по пути скидок в целях мобилизации запасов. В производственной деятельности организуются процессы высвобождения производственных площадей и мощностей, продаж оборудования и иного имущества. В управлении персоналом руководство решает вопросы увольнения и выплаты выходных пособий.

Ключевой задачей управления финансами становится мобилизация денежных средств для расчётов с кредиторами. Если же на леталентном этапе реализуется стратегия оздоровления, то,по существу, это означает начало жизненного цикла со всей спецификой экспрелентного этапа.

Модель жизненного цикла, предложенная известным управленческим консультантом современности Ицхаком Адизесом, отличается тем, что в ней большое значение придаётся организационному аспекту и управлению персоналом компании, при этом специфика этапов охарактеризована с позиции двух свойств организации – гибкости и контролируемости. По мере развития в рамках своего организационного цикла компания проходит путь от максимума гибкости к её снижению, контролируемость имеет обратную динамическую траекторию.

Жизненный цикл организации в рамках этой модели включает две фазы – фазу роста и фазу старения. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как младенчество, быстрый рост, юность. Старение начинается со стабилизации и завершается смертью организации, проходя через этапы аристократизма, ранней бюрократии и бюрократии. Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

Зарождение организации: предприниматель или команда партнёров генерируют идеи нового бизнеса и принимают решение о его создании, у них есть готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, важны финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу. Характерно отсутствие чёткого распределения властных полномочий между членами группы, неформальность взаимоотношений, неопределённость целей и задач будущей организации, а также ролей, которые предстоит играть её членам. Управление

30

организационными изменениями осуществляется согласно традициям, процедурам и правилам, принятым в неформальной группе.

Младенчество – это начало деятельности организации. По-прежнему сохраняется нечёткая структура, демократичная персонифизированная оргкультура, слабая субординация, отсутствует система приёма на работу и оценки персонала. Организация располагает небольшим бюджетом, предпринимательские и организационные проекты принимаются с высокой степенью финансового риска и минимальным количеством управленческих действий. Организация вынуждена нацелиться на осуществление ближайших мер, без предварительных планов и детальной проработки. Главные задачи управления организационными изменениями состоят в том, чтобы содействовать действиям персонала по привлечению ресурсов под цели роста бизнеса, определиться с эффективными механизмами конкуренции.

Быстрый рост –- период, когда бизнес-идея начинает приносить финансовые результаты, преодолевается кризис финансирования, поскольку обороты по продажам генерируют прибыль. Организация работает с высокой загрузкой производственных мощностей, так как важно удовлетворять растущие потребности рыка. На этом этапе в организации могут появляться и самореализовываться множество неординарных личностей, периодически их отношения по вопросам развития организации приобретают дискуссионный характер.

Одним из видов организационной патологии на этом этапе развития может быть желание охватить необъятное, для выживания нужно сосредоточиться на обоснованной миссии и определиться с целями развития.

Коммуникации между людьми и контроль остаются неформальными, сотрудники преданны организации. Но рост масштабов деятельности организации объективно вызывает необходимость делегирования полномочий и разделения труда, начинается процесс специализации сотрудников. Организационные изменения должны предусматривать поиск гибких и верных людей, справедливые и беспристрастные вознаграждения, оценку деятельности персонала по чётко оговорённым критериям, акцент на повышение профессиональной компетентности в развитии личности.

Юность. По мнению И. Адизнеса, период духовного перерождения организации.Бизнес перешагивает индивидуальные способности и возможности основателя организации. Формируются новая структура, стиль руководства, основные бизнес-процессы. Этот процесс протекает длительно и сопровождается

30

31

конфликтами между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями её сотрудников. Часто этот период знаменуется переходом к развитию через качество работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологической организации бизнес-процессов. Этот этап можно считать успешным, если удаётся сохранить конструктивный эффективный менеджмент и придать организованную технологичность менеджерской деятельности.

Расцвет представляет собой этап оптимизации и баланса между самоконтролем и гибкостью. В организации осознаны стратегические направления развития, цели и способы из достижения. Расцвет является показателем способности организации добиваться эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Организация отличается чёткостью организационной структуры управления, текущее планирование сочетается со стратегическим прогнозированием, организация достигает краткосрочных и долгосрочных эффектов. В это время создаётся сеть новых «младенческих» организаций.

Цели управления организационными изменениями на данном этапе должны предусматривать жёсткий отбор и взвешенную расстановку кадров; справедливое и обоснованное с точки зрения заслуг вознаграждение сотрудников, профессиональную компетентность в развитии личности.

На данном этапе есть риск излишней бюрократизации организации, для его снижения рекомендованы разумная децентрализация и активный поиск новых возможностей развития и продления этапа расцвета.

Стабилизация – этопервая стадия старения в жизненном цикле организации, когда, сохраняя преимущества сильной организации, компания начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые бы продлили этап расцвета. По-прежнему хорошо организованная и ориентированная на результат компания на этапе своей зрелости начинает проявлять меньше конструктивных конфликтов, ощущается привязанность к прошлому. Вместе с тем рыночная позиция компании остаётся стабильной.

Этап характеризуется ростом авторитета администраторов и финансистов, они получают репутацию более значимых специалистов, в сравнении с теми, кто занимаются производством, маркетингом, продажами и выстраиванием

32

отношений с потребителями. Различного рода количественные показатели становятся важнее гибкого концептуального мышления. Организация ещё показывает признаки роста в росте продаж, но уже несёт в себе причину будущего спада – падение предпринимательского духа. Когда внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы, это в дальнейшем приводит к утрате творческого потенциала. Цели управления изменениями на данном этапе заключаются в реализации новых путей развития организации, в противном случае организацию ждет следующий этап спада – аристократизм.

Аристократизм отмечен как этап укрепления системыконтроля и старых традиций, роста формализма в отношениях, когда в организационной культуре начинают доминировать личные интересы в ущерб целям организации. Изменения в распределении влияния продолжаются, администраторы и финансисты получают всё больше «веса» в сравнении с теми, кто наращивают бизнес и занимается производством. На руководящие посты назначаются из соображений личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а незаметные сотрудники, главным достоинством которых является умение «не высовываться».

Большое значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения –хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, помощники и советники первого лица. Как правило, профессионалов среди них становится всё меньше.

Финансовых ресурсов достаточно, но они в основном вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Подчёркнутое внимание уделяется внешней форме: тому, как люди одеваются, обращаются друг к другу, заинтересованность в обсуждении проблем постепенно подменяются стремлением соблюсти личный интерес.

Аристократическая организация уже склонна отрицать реальное положение вещей, ведёт себя высокомерно, блокируя обсуждение реально существующих проблем.

Ранняя бюрократизация – на данном этапе проблемы организационного развития осознаны и возникает вопрос о том, кто виноват.Поиск конкретных виновных проблем порождает частые конфликты. Потребитель при этом перестаёт быть самым значимым, мелкие детали и тонкости обслуживания клиентов уходят. Эффективность работы практически перестаёт иметь значение.

32