книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

каждой его стадии и лидерскую активность руководителя проекта, но и выявить зоны для улучшения самой системы управления проектами предприятия, развития процессов работы с инновационным резервом предприятия и расстановки акцентов в учебной программе. Процедуры оценки и ее критерии регламентируются Положением об управлении проектами в ОАО «Протон-ПМ» и Методикой определения эффективности инвестиционных проектов в ОАО «Протон-ПМ», разработанных предприятием при поддержке Института повышения квалификации РМЦПК.

Достижение целевой картины формирования и развития ИРП представлено в табл. 4.5.

						Таблица 4.5
	Движение основных показателей результативности
	в рамках инфраструктурного механизма
№	Показатели		2009	2010	2011		План (2014)
1	Стратегическая		–	0,62	0,70		0,78
	готовность
1.1	Компетентность группы ИРП		4,5	5,0	5,3		5,5
1.2	Приверженность группы ИРП		5,0	5,5	5,5		5,5
2	Численность ИРП		25	25	30		30
	Включено		25	5	12		–
	Исключено		0	5	7		–
3	Эффективность		–	–	–		–
3.1	Эффективность проектов		60 %	80 %	80 %		80 %
	Количество открытых проектов		17	20	20		25
	Количество успешно реализуе-		10	16	16		20
	мых и завершенных проектов
3.2	Кадровая эффективность		75 %	95 %	95 %		95 %
4	RADAR результативности и		55 %	75 %	75 %		80 %
	эффективности процесса
5	Взаимодействие с партнерами		–	–	–		–
5.1	Обеспечиваемый сторонами
	уровень мотивации руководи-		2	2,6	3,4		4,5
	телей проектов
5.2	Обеспечиваемая	сторонами	2,4	3,2	3,6		4,5
	зрелость интеграции

По итогам освоения ОАО «Протон-ПМ» механизмов саморазвития представляется целесообразным сделать следующие выводы:

– предприятием был принят вызов по созданию условий для воспроизводства лидеров нового типа – трансформационных ли-

201

деров (лидеров инновационных преобразований). Данный тип лидерства потребовал создания адекватной системы действий, обеспечивающих воспроизводство таких лидеров, имеющих новый набор качеств: «влияние, порождающее идеи; вдохновляющая мотивация; интеллектуальная стимуляция; индивидуальный подход; первенство коллективной идентичности; высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; чувство коллективной эффективности»;

–для активизации лидерства необходимы механизмы воспроизводства лидеров инновационных преобразований. Задача воспроизводства лидеров инновационных преобразований является объективной необходимостью в условиях перехода организации на инновационную модель развития Эта задача решается не традиционными подходами – путем создания инфраструктурного механизма воспроизводства лидеров инновационных преобразований;

–концептуальная модель инфраструктурного механизма воспроизводства лидеров инновационных преобразований предприятия представляет собой целостную систему деятельности, включающую три контура: цикл инициирования и активизации лидерской активности (начиная от поиска и отбора, включая создание творческой напряженности и заканчивая оценкой результативности проекта, управляемого лидером); система управления инновационной инфраструктурой (проектные сессии, креативные рабочие группы и т.п. и критерии оценки результативности); условия деятельности;

–цели и показатели инфраструктурного механизма строго сфокусированы на достижение стратегических целей предприятия, их достижение является базовым условием реализации стратегии;

–создание инфраструктурного механизма воспроизводства лидеров инновационных преобразований создает условия для реализации стратегических проектов исключительной сложности, например, проект технополиса «Новый “Звездный”».

4.3.Методика перевода локализованного подразделения промышленного предприятия на принципы саморазвития

Наиболее комплексно методологические подходы к управлению переходом к саморазвивающимся инновационным органи-

202

зациям приходится применять при реализации решений по созданию локализованных подразделений компании, обладающих высокой степень самостоятельности (автономности), реализующих свою стратегию поведения на рынке и добивающихся конкурентного превосходства за счет активного применения принципов самоорганизации и саморазвития. При этом такие подразделения могут оставаться в составе компании как локализованное структурное подразделение, приобретать статус самостоятельного юридического лица или какую-то комбинированную организаци- онно-правовую форму. Принятие решений по таким вопросам является наиболее сложной задачей и затрагивает множество разноплановых проблем. Данные компании обычно номинируются как «стратегические единицы», «центры прибыли», «центры биз- нес-ответственности». Примеров таких организаций на российском рынке достаточно много. Они появляются в контексте стратегических решений компании, связаны с процессами аутсорсинга, инсорсинга, реструктуризации и т.п. При всей массовости процессов создания таких организаций успешность таких проектов недостаточно велика, а причины неудач кроются, кроме прочего, и в отсутствии методологии управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям.

В качестве реальных примеров управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям рассмотрим три примера формирования таких подразделений из различных областей деятельности (различные отрасли), чтобы подчеркнуть наиболее общие аспекты такого управления. Нами будут рассмотрены следующие примеры: пример крупного промышленного холдинга ОАО «Мотовилихинские заводы», где была сформулирована стратегическая задача перевода на условия саморазвития департамента технического сервиса нефтегазового оборудования (ДТС); перевода на аутсорсинг подразделения снабжения

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», которое в данный момент называется «Пермское региональное управление торгового Дома “ЛУКОЙЛ”» (ПРУ); создание локализованного подразделения – «Факультета подготовки управляющих по программам МВА» ГОУ ДПО «Института повышения квалификации – РМЦПК» (МВА).

Для отражения всех особенностей применения методологии управления переходом к СИО рассмотрим детально алгоритм принятия решений по ДТС. На момент принятия решения о переводе ДТС в ЦБО данное подразделение можно было охарактери-

203

зовать следующим образом. «Департамента технического сервиса нефтегазового оборудования» (ДТС НГО). Структура ДТС НГО представлена начальником департамента и подчиненными ему подразделениями: отдел экономики; бухгалтерия; ОТ и ТБ и кадры; цех. Общая численность работающих – 36 единиц: 8 – управление; 4 – ИТР; 25 – рабочие.

Управление размещено на площадке ОАО «Мотовилихинские заводы», 4 комнаты в бытовом помещении цеха 52. Два участка расположены по месту оказания услуг технического сервиса нефтегазового оборудования на условиях недельной вахты: п. Суханово (ЦДНГ – 7); п. Уньва (ЦДНГ – 4, 11, 12).

ДТС НГО создан приказом № 149 от 01 сентября 2011 года «О внесении изменений в организационную структуру управления ОАО «Мотовилихинские заводы». ОАО «Мотовилихинские заводы» – одно из старейших машиностроительных предприятий Урала. Оно было основано в 1736 году как медеплавильный завод

истало одним из градообразующих предприятий Перми. Сегодня холдинг объединяет металлургический комплекс, ряд направлений машиностроения, в числе которых производство нефтепромыслового оборудования, строительно-дорожной техники и военной техники, а также собственное конструкторское бюро гражданского и специального машиностроения. «Мотовилихинские заводы» входят в число крупнейших предприятий Пермского края и традиционно представлены в рейтингах крупнейших российских компаний.

ОАО «Мотовилихинские заводы» имеет значительный опыт

икультуру сервиса техники ответственного назначения. Данный опыт предполагается положить в основу создания системы технического сервиса нефтегазового оборудования, по которому у ОАО «Мотовилихинские заводы» значительный объем заказов на производство.

Содержание технического сервиса может быть представлено перечнем из более двухсот операций, составляющих комплексный технический сервис (КТС). Данные операции представляют следующие группы работ: сервисные работы (работы по контролю технического состояния и ремонту по техническому состоянию оборудования); инциденты (работы по устранению отказов); неотложные работы (работы неотложного характера). Клиентская база – нефтегазовые компании. На момент принятия решений есть реальный контракт с ООО «ЛУКОЙЛ–ПЕРМЬ» на сумму 30 млн руб.

204

Департамент позиционирует себя как подразделение холдинга ОАО «Мотовилихинские заводы» и осуществляет свою деятельность под миссией холдинга. «Наша миссия – производство и продажа отечественным и зарубежным потребителям традиционной и уникальной высококачественной металлургической и машиностроительной продукции на основе внешних и внутренних стандартов...».

Стратегия ДТС является составляющей стратегия развития ОАО «Мотовилихинские заводы» и представлена в Программе развития нефтегазового машиностроения в рамках стратегии развития холдинга на период 2011–2015 годов. За пять лет холдинг должен увеличить ежегодную выручку до 20 млрд руб. В рамках общей стратегической цели доля стратегической цели в сфере нефтегазового машиностроения должна составить по всем направлениям 2,45 млрд руб. (2015 год), в том числе оказание услуг по сервису НГО – 0,3 млрд руб. Данная цель сформулирована следующим образом: «Выход на рынок сервисных услуг по нефтегазовому оборудованию. Выручка по направлению сервисных услуг не менее 300 млн руб. в 2015 г.»

Общий алгоритм перевода ДТС на условия ЦБО можно представить в виде восьми этапов, в рамках которых осуществляются трансформационные процессы перехода к организации нового типа (рис. 4.4).

Так для первого этапа «Идентификация текущей БМ» важ-

но решение менеджмента организации о выборе модели отображения деятельности. На стартовом этапе, в условиях отсутствия у менеджмента достаточных компетенций для создания собственной модели, может быть рекомендован вариант одной из систематизированных моделей, например модель EFQM266, работа с которой дает необходимый опыт моделирования и требуемую скорость выхода на необходимые результаты. Сложной задачей для менеджмента на данном этапе является представление (формализация) всей деятельности в виде подходов и результатов.

Основным результатом первого этапа является матрица подходов, отражающих ландшафт деятельности подразделения с выходом на результаты, приоритетные цепочки деятельности «красные линии», в том числе отражение приоритетной цепочки подходов, отражающих бизнес-модель подразделения.

266 Meyer F.A. Radarise your business for success: EFQM, Brussels Representative Office. – 280p.

205

Идентификация текущей БМ

Интересы и недостающие роли

Приоритеты и параметры

Сценарии развития

Целевая картина

Импульс изменений

План управления проектом

Трансформационная БМ

Этап 1. Описание и фиксация всех подходов, применяемых менеджментом. Достигается путем применения модели EFQM. Полный выход: отчет «фиксация», лидеры, приоритеты, бизнес-модель подразделения – «как есть» Этап 2. Самооценка подходов с применением матрицы RADAR, финансово-инвестиционная оценка проекта (финансовая модель), оценка сложности проекта, оценка рисков проекта, матрица «Стейкхолдеры и интересы» Этап 3. Выявление приоритетов, карты рисков

ифакторов сложности. Экспертные процедуры формирования группы доминирующих параметров порядка, управляющих параметров, областей для регламентации Этап 4. Критерии оценки сценариев развития.

Оценка реализуемости сценариев, выявление критических условий реализации сценариев Этап 5. Конкретизация трансформационной БМ, конкретизация управляющих параметров

ипараметров порядка, их (стартовое) нормирование Этап 6. Заявление об обязательствах лидеров

по реализации требуемого сценария. Нормативы взаимодействия. Концепция трансформационного проекта Этап 7. План управления проектом. Система

мониторинга контролируемых параметров. Рефлексия и самооценка

Этап 8. Реализация плана управления проектом. Мониторинг контролируемых параметров, рефлексия и самооценка подходов. Итоговая оценка реализуемости и адекватности создаваемой трансформационной БМ

Рис. 4.4. Этапы формирования трансформационной бизнес модели ДТС

Второй этап «Интересы и недостающие роли» нацелен на проведение самооценки. Самооценка бизнес-системы с применением критериев модели EFQM и оценочной системы RADAR дает результат оценки состояния «как есть» на момент оценки. Здесь важнейшим аспектом являются ответы на группу взаимосвязанных вопросов: что, собственно, мы измеряем, как измеряем, и что означает итоговый результат.Второй этап связан с под-

206

готовкой выбора, как оценивать развитие и его динамику. Этап самооценки задает требование ответить на следующие принципиально важные вопросы: 1) уровень организационной зрелости подразделения; 2) финансово-инвестиционная оценка проекта (финансовая модель), 3) оценка сложности проекта, 4) оценка рисков проекта, 5) оценка интересов, матрица «Стейкхолдеры и интересы».

Третий этап «Приоритеты и параметры порядка» нацелен на выявление минимальной группы параметров порядка (ПП) и управляющих параметров (УП), по которым будет оцениваться работа подразделения. В работе предлагается принципиально иной подход к исследованию и прогнозированию развития проекта, исходя из выявления структур-аттракторов и немногочисленных параметров порядка, которым подчиняется сложное поведение системы в процессе перехода.

100
80
60
40	Ряд1. Фактические
20	заначения по ДТС
0

Ряд2. Планируемые значения по ДТС "Лучшая практика по региону"

Рис. 4.5. Результаты самооценки ДТС

В качестве управляющих параметров были выбраны: «темп роста объемов реализации услуг ТС», «рентабельность реализации услуг ТС», «требуемая норма доходности на инвестиции». Параметры порядка: 1) организационная зрелость, определяемая по модели EFQM, отражающая истинную способность организации к конкурентному превосходству на рынке, 2) восприятие клиента по оценке удовлетворенности потребителя, 3) согласованность ценностей, определяемая экспертно. Выбранные ПП и УП положены в основу формирования взаимоотношений локализованного подразделения и холдинга,

207

Четвертый этап «Сценарии развития» нацелен на выявление потенциала результативности проекта. Синтез сценариев развития проекта проведен на основе оценки изменения ПП и вероятностей выхода на тот или иной сценарий развития.

Адекватность модели в рамках сценарного подхода предопределяется выбором параметров порядка и обоснованием логики их взаимного влияния. В настоящее время мало работ, в которых предпринимались бы попытки применить к построению прогнозов развития концепцию параметров порядка – базового элемента синергетики. Выделить эти параметры для социальноэкономических систем сложно. Именно такая попытка была предпринята в процессе проведения настоящих исследований.

Все обозначенные сценарии создавались как аттрактивные, т.е. характеризующие поведение проекта в соответствии с предполагаемыми управленческими воздействиями. При формировании сценариев использовались методы неформализованных сценарных построений с приоритетным использованием мнений экспертов. Были выделены четыре сценария: кризисный, инерционный, интеграционный, инновационный.

Все обозначенные сценарии создавались как аттрактивные, т.е. характеризующие поведение проекта в соответствии с предполагаемыми управленческими воздействиями. При формировании сценариев использовались методы неформализованных сценарных построений с приоритетным использованием мнений экспертов (табл. 4.6).

Разработанные сценарии являются неравновероятными, переход будет проходить на основе конфликта сценариев, который возникает, когда заинтересованные стороны преследуют конфликтные интересы.

Выходом данного этапа являются сценарии развития, их вероятности и условия, при которых они реализуются.

Этап «Целевая картина» нацелен на создание условий для импульса инновационных преобразований. Выходом данного этапа является «целевая картина» в виде трехкомпонентной конструкции, включающей облик трансформационной бизнесмодели, требования к ПП и конкретизацию УП.

Бизнес-модель: трансформационная бизнес-модель саморазвивающейся инновационной организации как проявленная целостность, отражаемая субъектом инновационных преобразований по трем направлениям: по направлению от восприятия нас потребителем через создание и поставку для него ценностей до

208

получения итогового финансового результата; по инициированию, формирующему потенциал осуществлять инновации; по рефлексивному процессу, стимулирующему самоопределение субъекта.

			Таблица 4.6
	Вероятные сценарии развития проекта ЦБО
№	Сценарии	Характеристика сценариев	ПП и УП
п/п
1	Кризисный	Неблагоприятная макроэкономическая и
		социально-политическая ситуация, кри-	Е=250–300
		зис на корпоративном уровне, деграда-
		ция производственно-технологических	IRR <0
		возможностей и инвестиционных воз-
		можностей
2	Инерционный	Сохранение современного положения в
		экономике и социальной сфере на макро	Е = 300–350
		уровне и корпоративном уровне. Преоб-
		ладание сложившихся форм принятия	IRR = 10 %
		решений, доминирование традиционных
		подходов к регламентации
3	Интеграцион-	Смена корпоративной позиции в отно-
	ный	шении проекта, включение проекта в	Е = 300–350
		стратегическое направление более круп-
		ного масштаба, более перспективное.
		Утрата экономической самостоятельно-	IRR = 16 %
		сти проекта, снижение его инвестици-
		онной привлекательности для холдинга
4	Инновацион-	Переход к новой модели хозяйствования
	ный	подразделения на основе самоорганиза-	Е = 400–450
		ции и саморазвития, использования
		новых подходов в построении организа-	IRR = 30 %
		ции и новых технологий взаимодейст-
		вия с потребителем и партнерами

Шестой этап «Импульс инновационных изменений». Основ-

ными вопросами на данном этапе будут вопросы о миссии и роли субъекта в достижении целевой картины, о формировании условий для достижения целей и заявлении о намерениях их достижения. Субъект управления – это носитель субъектности и собственно субъектность как свойство данного носителя. Идентификация носителя субъектноси – это идентификация заинтересованных сторон, динамики их интересов и возможностей. Выбор на

209

данном этапе инициирования – это, прежде всего, обозначенный импульс в направлении достижения целей, импульс инновационных изменений как степень гармонизации (согласованности) интересов субъектов.

Седьмой этап «План управления проектом» предполагает формализацию принятых решений на предыдущих этапах, создание системы мониторинга контролируемых индикаторов, корректировку системы креативных процедур, рефлексии и самооценки. Важнейшим выходом данного этапа является сами документы «План управления проектом» и «Система нормативов взаимодействия», представленная в форме регламента.

Восьмой этап «Трансформационная бизнес-модель» Реали-

зация плана управления проекта. Мониторинг контролируемых индикаторов, рефлексия и самооценка подходов. Реализация скользящей системы управления. Итоговая оценка реализуемости и адекватности создаваемой трансформационной бизнес-модели.

Реализация предложенной модели управления формирует, по сути дела, новый процесс принятия решений, в рамках которого результативный выход может быть формализован до уровня регламентирующих документов. Например, по ЦБО ДТС на 2012 год это: проект положения о ЦБО; нормативы взаимодействия ЦБО в рамках холдинга; план управления проектом по созданию ЦБО. Условия нормативы представлены в табл. 4.7.

Сформированные нормативы явились основой для разработки плана управления проектом (табл. 4.8) и регламента ЦБО как локализованного подразделения в рамках холдинга. Общая структура Положения о Департаменте технического сервиса нефтегазового оборудования ОАО «Мотовилихинские заводы» включает:

1. Общие положения

1.1.Департамент технического сервиса нефтегазового оборудования ОАО «Мотовилихинские завовды» (ДТС НГО) является самостоятельным структурным подразделением и имеет статус «Центра бизнес-ответственности» (ЦБО).

1.2.ДТС находится под общим руководством директора по нефтегазовому машиностроению.

1.3.ДТС НГО возглавляет начальник департамента.

1.4.Положение ДТС утверждается генеральным директором ОАО «Мотовилихинские заводы».

210