книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика
..pdf2. Задачи
2.1.Изучение рынка технического сервиса нефтегазового оборудования, выявление возможностей и целесообразности открытия новых направлений ТС НГО и других видов сервиса, разработка проектных предложений, инициирование и реализация проектов по новым перспективным направления сервиса.
2.2.Производство, поставка исопровождение услугТС НГО.
2.3.Управление отношениями с потребителями услуг и продвижение услуг на рынке ТС.
2.4.Укрепление и развитие деловой репутации ОАО «Мотовилихинские заводы» на рынке ТС.
Функции
2.5.Целевой функцией ДТС являются достижение и поддержание такого уровня удовлетворенности, лояльности и приверженности заказчиков, обеспечивающих реализацию стратегических целейОАО«Мотовилихинские заваоды» всфере услугТС.
3.Права и ответственность ДТС
3.1.ДТС НГО является подразделением с самостоятельным ведением финансово-хозяйственной деятельности на основе выделенного расчетного счета в банке и самостоятельного формирования управленческого учета.
4.Взаимоотношения
4.1.ДТС в своей работе взаимодействует со всеми дочерними обществами и структурными подразделениями по вопросам получения, предоставления информации и совместной работы.
4.2.Основными нормами взаимоотношений выступают:
–в сфере корпоративной культуры – ценности ДТС, согласованные с корпоративной культурой ОАО «Мотовилихинские заводы»;
–в сфере стратегии – стратегические цели ДТС, утвержденные на уровне генерального директора ОАО «МЗ»;
–в сфере инициирования, разработки и реализации новых проектов – интегральные показатели проектов и портфеля проектов развития ДТС НГО;
–в сфере операционной деятельности – текущие нормативы деятельности и отчислений от общего объема работ;
–в сфере организационной деятельности – нормативы самостоятельности в инициировании, согласовании и заключении договоров с контрагентами.
211
|
|
Таблица 4.7 |
|
|
Условия и нормативы взаимодействия |
|
|
|
ЦБО ДТС в холдинге |
|
|
|
|
|
|
№ |
Сферы нормирования |
Нормативы |
|
п/п |
|||
|
|
||
|
Корпоративный уровень |
|
|
1 |
Уровень организационного совершенства (качество |
|
|
|
менеджмента), комплексная самооценка по модели |
400–450 |
|
|
EFQM, баллы |
|
|
2 |
Ценности ДТС, согласованные с корпоративной куль- |
Экспертная |
|
|
турой ОАО «Мотовилихинские заводы» |
оценка |
|
3 |
Удовлетворенность заказчика, в сопоставимых оценках |
Сопостави- |
|
|
с аналогами |
мый уровень |
|
|
Стратегический уровень |
|
|
4 |
Выход на уровень объема предоставляемых услуг ТС, |
34000 |
|
|
заключенные контракты, тыс. руб. |
|
|
|
Проектный уровень |
|
|
5 |
Объем инвестиций в проект, тыс. руб. |
12000 |
|
6 |
Внутренняя норма доходности, %, не ниже |
16 |
|
7 |
Возврат инвестиционных ресурсов |
Финансовый |
|
|
|
план проекта |
|
8 |
Норматив разовых инвестиционных расходов, осуществ- |
1500 |
|
|
ляемыхначальникомДТСподоверенности, тыс. руб. |
|
|
|
Операционный уровень |
|
|
9 |
РентабельностьуслугДТС, среднее значениепогоду, % |
20 |
|
10 |
Текущая ликвидность, ежемесячно, не ниже |
1,1 |
|
11 |
Норматив текущих отчислений на покрытие централизо- |
6 %, на2012 г. |
|
|
ванныхрасходов, % отобъемапредоставляемыхуслуг |
остается |
|
|
|
вДТС |
|
12 |
Норматив разовых операционных расходов, осуществ- |
1500 |
|
|
ляемых начальником ДТС по доверенности, тыс. руб. |
||
|
Организационно-правовой уровень |
|
|
13 |
Объем сделок с контрагентами, осуществляемых |
1500 |
|
|
начальником ДТС по доверенности, тыс. руб. |
||
|
|
||
14 |
Форма корпоративного контроля за ведением хозяйст- |
Расчетный |
|
|
венно-финансовой деятельности |
счетДТСв |
|
|
|
банке |
|
15 |
Форма закрепления прав начальника ДТС |
Доверенность |
|
|
|
директора |
|
|
|
НГМ |
|
16 |
Организационно-правовой статус подразделения |
ЦБО |
|
17 |
Дата и форма итогового контроля хода исполнения |
Совещание |
|
|
проекта |
у ГД |
212
|
|
Таблица 4.8 |
|
|
План управления организационным проектом |
||
|
перевода локализованного подразделения в ЦБО |
||
|
|
|
|
№ |
Мероприятия плана и сферы ответственности |
|
Сроки |
п/п |
|
||
|
|
|
|
1 |
Предметная область проекта |
|
|
1.1 |
Разработать, обсудить и принять миссию и ценности как осно- |
|
|
|
ву философии развития ЦБО ДТС в составе холдинга |
|
|
1.2 |
Конкретизировать сферы ответственности лидеров за развитие |
|
|
|
ТС. Разработать Положение о стратегической мотивации лиде- |
|
|
|
ров и оценке лидерских достижений в реализации проекта |
|
|
1.3 |
Конкретизировать предметную область проекта, подготовить |
|
|
|
краткое резюме проекта |
|
|
1.4 |
Разработать и принять временные нормативы ЦБО |
|
|
1.5 |
Ввести с марта 2012 года временный регламент ДТС как ЦБО |
|
|
2 |
Управление временем. Регламенты |
|
|
2.1 |
Разработать процессную модель ДТС верхнего уровня, с кон- |
|
|
|
кретизацией взаимодействия: взаимодействия в холдинге; с |
|
|
|
поставщиками; управление отношениями с потребителями |
|
|
2.2 |
Создать процесс управления улучшениями и изменениями |
|
|
|
процессов |
|
|
2.3 |
Создать необходимые процедуры анализа тенденций рынка |
|
|
|
ТС и динамики потребностей, обеспечивающие |
наличие |
|
|
альтернативных решений стратегии поведения |
|
|
2.4 |
Определить необходимую группу технологических регламен- |
|
|
|
тов, разработать данные регламенты, обеспечив более высо- |
|
|
|
кий уровень требований по качеству поставляемых услуг в |
|
|
|
сравнении с конкурентами |
|
|
3 |
Управление персоналом |
|
|
3.1 |
Разработать систему критериев для ключевых сегментов пер- |
|
|
|
сонала: компетентность, приверженность, мотивация, резуль- |
|
|
|
тативность. Разработать на их основе Положение о стимули- |
|
|
|
ровании |
|
|
3.2 |
Разработатьпрограмму развитияключевыхсотрудниковДТС |
|
|
3.3 |
Провести аттестацию рабочих мест, разработать программу |
|
|
|
развития качества рабочих мест технологических рабочих. |
|
|
|
Оценка уровня конкурентоспособности качества трудовой |
|
|
|
занятости |
|
|
4 |
Управление стоимостью |
|
|
4.1 |
Разработать и принять систему КПР. Обеспечить сопостави- |
|
|
|
мость (знание лучшей практики), планирование ключевых |
|
|
|
показателей результативности и достижение позитивных |
|
|
|
плановых тенденций относительно показателей 2011 года |
|
|
4.2 |
Освоить комплексную самооценку на основе систематизиро- |
|
|
|
ванной модели менеджмента, обеспечить выход на комплекс- |
|
|
|
ный показатель по самооценке не ниже 450 |
|
|
213
Окончание табл. 4.8
№ |
Мероприятия плана и сферы ответственности |
Сроки |
|
п/п |
|||
|
|
||
4.3 |
Разработать инвестиционные показатели, сценарные оценки, |
|
|
|
показатели по энерго(ресурсо)эффективности |
|
|
5 |
Управление рисками |
|
|
5.1 |
Создать процедуры выявления, оценки рисков и управления |
|
|
|
рисками |
|
|
5.2 |
Разработать план действий в ситуациях, связанных с реализа- |
|
|
|
цией неблагоприятных сценариев (непредвиденные и чрезвы- |
|
|
|
чайные обстоятельства) |
|
4.3.Нормы взаимоотношений рассматриваются ежегодно и корректируются.
4.4.Во всех остальных аспектах ДТС строит взаимоотношения самостоятельно, на основе взаимовыгодного партнерства и действующего законодательства.
План управления проектом перехода на условия самоорганизации и саморазвития составлен на основании комплексной самооценки и экспертных оценок приоритетных областей для улучшения.
Анализ работы двух выше отмеченных подразделений (МВА и ПРУ), переведенных на условия саморазвития, дает устойчивые показатели деятельности в ретроспективе более пяти лет. Данные по организациям за прошедшие пять лет представлены в табл. 4.9.
В результате разработана и апробирована методика перевода локализованного подразделения промышленного предприятия в ЦБО, включающая восьмишаговый цикл формирования трансформационной бизнес-модели подразделения, обеспечивающей высокий потенциал для освоения подразделением принципов самоорганизации и саморазвития.
В основе реализации алгоритма перехода локализованного подразделения в ЦБО лежат процессы инициирования лидерской активности путем целенаправленного формирования условий для самоопределения лидеров, нацеленности их на развитие организационного совершенства, наделения значительными полномочиями и предоставления уместных условий для свободы выбора.
Таким образом, методология управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям может выступать основой для организации всей работы по переводу локализован-
214
ного подразделения на условия саморазвития и позволяет формировать технологические процедуры перевода.
Таблица 4.9 Ретроспективные данные по подразделениям МВА и ПРУ
Результаты по «МВА (1)» |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
и «ПРУ (2)» |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
1 |
Организационное |
350–400 |
400– |
400–450 |
450–500 |
450–500 |
|
совершенство |
|
450267 |
|
|
|
|
Удовлетворенность |
92 |
93 |
93 |
95 |
95 |
|
потребителя, % |
|
|
|
|
|
|
Удовлетворенность |
70 |
73 |
75 |
78 |
80 |
|
персонала, % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выполнение плана |
101 |
103 |
99 |
101 |
102 |
|
услуг, % |
|
|
|
|
|
|
Преподаватели- |
15 |
20 |
25 |
30 |
30 |
|
практики, % |
|
|
|
|
|
|
Ликвидность |
1,5 |
1,4 |
1,1 |
1,2 |
1,3 |
2 |
Организационное |
400– |
400–450 |
450–500 |
450–500 |
500–550 |
|
совершенство |
450268 |
|
|
|
|
|
Удовлетворенность |
90 |
91 |
91 |
93 |
94 |
|
потребителя, % |
|
|
|
|
|
|
Удовлетворенность |
67 |
68 |
70 |
70 |
72 |
|
персонала, % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выполнение плана |
101 |
101 |
100 |
100 |
103 |
|
услуг, % |
|
|
|
|
|
|
Рентабельность услуг, |
25 |
25 |
15 |
25 |
27 |
|
% |
|
|
|
|
|
|
Ликвидность |
1,1 |
1,2 |
1,0 |
1,1 |
1,2 |
Важно подчеркнуть, что параметры порядка выступают не только как информационные агрегаты, обладающие комплексом важных вышеотмеченных свойств. Параметры порядка выступают также как база согласования интересов сторон, субъектов управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям.
267Отчет по итогам конкурса EFQM, уровень «Признанное Совер-
шенство», Сертификат № R4E2008136581154, дата выдачи 01.04.2008.
268Отчет по итогам конкурса EFQM, уровень «Признанное Совер-
шенство», Сертификат № R4E2006482905928, дата выдачи 01.11.2006.
215
Фактически данная методика перевода локализованного подразделения включает этапы актуализации субъектов перевода, экспертные процедуры оценки, этапы и базируется на трансформационной бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации.
216
Заключение
В представленной монографии автором предпринята попытка ответить на ряд проблемных вопросов, связанных с формированием современной методологии управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям на основе изучения теоретико-методологических особенностей данного управления и реального опыта организаций различных организационных форм, в условиях формирования инновационной экономики Российской Федерации. Фокусируя внимания на системе отношений, формирующихся в процессе управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям, автору удалось сформулировать ряд выводов.
Саморазвивающиеся организации в классе развивающихся систем занимают особое место. Они характеризуются доминированием внутренних (эндогенных) факторов развития, среди которых активность развивающего субъекта является ключевым. С позиции методологии систем саморазвивающаяся организация –
это организация, способная самостоятельно воспроизводить на инновационной основе организованности нового качества, характеризующиеся особой целостностью, обеспечивающей ее устойчивое конкурентное превосходство и готовность адекватно
исвоевременно реагировать на вызовы рынка. Поэтому переход к таким организациям связан с саморазвитием лидеров и освоением ими системных нововведений, обеспечивающих инициирование
иподдержание саморазвития.
Вместе с тем целостная методология управления переходом
корганизациям такого типа пока не сформирована. Анализ значительного количества исследований и реальной управленческой практики подтверждает целесообразность исследования проблем, открывающихся с субъектной позиции восприятия организации как саморазвивающейся целостности, активно вовлекая подходы постнеклассического типа научного познания.
По мнению автора, методологическая позиция развивающегося субъекта в управлении переходом к саморазвивающимся организациям означает точку зрения, которая претендует на уровень рефлексии известных науке и практике подходов и методов
куправлению и содержит процессы осуществления управленческих решений, обеспечивающих приемлемый риск невыхода из-
217
под контроля субъекта управления процессов трансформации организации. Принимая такую точку зрения, в ходе исследования удалось разработать и обосновать ряд положений, которые могут лечь в основу развития методологии управления переходом к саморазвивающимся организациям:
–выделены ключевые принципы управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям, что составляет основу для формирования нового методологического подхода в управлении переходом в условиях неравновестности и доминирования факторов самоорганизации и саморазвития. К таким принципам предложено отнести: принцип нелинейности поведения организации; принцип цикличности; принцип предельных состояний; принцип стратегической согласованности управления переходом; принцип целостности; принцип субъектности; экстремальный принцип поведения организации;
–разработан методологический подход в управлении переходом к саморазвивающимся инновационным организациям, в рамках которого с позиций восприятия субъектом организации как единого целого отражаются различные планы саморазвития: принципы управления; условия саморазвития, представленные группой параметров порядка, логические структуры и временная структура деятельности, воспроизводимые субъектом управления. Во временной структуре деятельности выделен цикл инициирования как существенная характеристика управления переходными процессами;
–в управлении переходом к саморазвивающимся инновационным организациям исключительно важным становится вопрос
омодели бизнеса, в которой отражается не только традиционный аспект того, «как организация делает бизнес», но сама способность воссоздавать требуемые компетенции осуществлять устойчивое развитие. В управлении должны присутствовать как усилия по формированию свойств саморазвития, так и свойства инновационности, имея в виду то, что саморазвитие не вбирает в себя полностью смысл инновационности, так же, как и инновационной, может быть организация, не обладающая механизмами саморазвития, т.е. это взаимосвязанные, но не тождественные понятия. Они характеризуют организацию с разных сторон и нуждаются в конкретизации с точки зрения управления. Таким образом, необходим класс особых моделей, отображающих сущностные особенности саморазвивающейся организации, которые могут выступать основой полагания для субъекта управления.
218
В работе предложена трансформационная бизнес-модель саморазвивающейся инновационной организации. Трансформационную модель бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации следует воспринимать как проявленную целостность, отражаемую субъектом инновационных преобразо-
ваний по трем направлениям: по направлению от восприятия нас потребителем через создание и поставку для него ценностей до получения итогового финансового результата; по инициированию, формирующему потенциал осуществления инноваций; по рефлексивному процессу, стимулирующему самоопределение субъекта;
–основой для запуска процессов преобразования организации выступают определенные инициативы. Однако данные инициативы могут носить как случайный и фрагментарный характер, так и являться предметом системных процессов инициирования. Вместе с тем анализ проблем управления инициированием проектов организационного развития, так как инициирование является основой существования саморазвивающейся организации, позволил сделать вывод и синтезировать обобщающее понятие выхода (результата) управленческого цикла инициирования – импульса инновационных изменений;
–создание саморазвивающихся организаций – это, прежде всего, система отношений носителей субъектности и особая категория «субъект-субъектных отношений», порождающих новый тип организации и олицетворяющих ее. Основой для становления субъектности организации выступают лидеры инновационных преобразований, стремясь создать новую организацию, принимают на себя риски потери управляемости в ходе трансформации. Проблемы воспроизводства нового субъекта – лидеров инновационных преобразований должны рассматриваться как с позиций видения того, какие лидеры необходимы, их инициирующей роли
вразвитии, вовлечении и наделении полномочиями персонала, учета сложных поведенческих аспектов в принятии решений в условиях перехода, так и с позиций формирования инфраструктурных механизмов организаций, инициирующих и существенно ускоряющих воспроизводство таких лидеров. В работе предложен такой инфраструктурный механизм организации для воспроизводства лидеров нового типа;
–в управлении переходом, в силу факторов неопределенности, динамичности и нелинейности, исключительное значение играет быстрое осознание процессов того, что происходит. Реф-
219
лексивные компетенции лидеров, рефлексивные процессы и механизмы начинают играть ключевую роль в управлении. Создание таких рефлексивно-креативных механизмов, создающих «точку опоры» в управлении переходом к саморазвивающимся организациям, выступает актуальной проблемой. В ходе исследования удалось синтезировать концептуальную модель рефлек- сивно-креативного механизма в организации и показать ее работоспособность на примере конкретных предприятий;
– результаты исследования позволили сформировать общую концептуальную модель управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям, необходимую как практический инструмент организации всей работы по управлению. Данная модель представлена в виде общей логической схемы и дополнена алгоритмом перевода локализованного подразделения компании на условия самоорганизации и саморазвития. В рамках данной модели нашла отражение и возможность оценки результативности всей деятельности по управлению переходом к саморазвивающимся инновационным организациям.
Апробирование результатов исследования было проведено на ряде предприятий и организаций Пермского края, активно работающих по формированию и реализации стратегий устойчивого инновационного развития, а также на предприятиях, участвующих в конкурсах регионального, федерального и европейского уровней по модели «Организационное совершенство».
Исследование проблем управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям позволило выявить ряд новых актуальных направлений научных исследований. Данные направления лежат в русле формирующегося поведенческого подхода к управлению саморазвитием. К числу таких направлений следует отнести исследования в области выявления конкурирующих параметров порядка и их влияния на принятие решений. Требуются исследования в области механизмов поддержки деятельности субъектов в условиях сложности и неопределенности. На мой взгляд, наиболее проблемным моментом является суждение субъекта управления о риске и особенностях принятия решений в условиях неопределенности. Речь должна идти о формировании новой философии трансформационного лидерства, о дальнейшей разработке механизмов, инициирующих развитие, побуждающих субъекта к действию. Все это означает более активное вовлечение в реальное управление инновациями личностных и поведенческих аспектов.
220