книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика
..pdf
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
38 |
2004 |
Osterwalder |
Онтологический подход: бизнес-модель – это оперативный инструмент, |
Элементы и их |
|
|
|
|
выражающий бизнес-логику организации. Бизнес-модель – это концепту- |
взаимосвязи |
|
|
|
|
альный инструмент, который содержит набор элементов и их взаимоотно- |
|
|
|
|
|
шений, который позволяет выразить логику того, как компания зарабаты- |
|
|
|
|
|
вает деньги39 |
|
|
39 |
2005 |
Chatterjee |
Способности (ресурсы, действия), которые являются основным двигателем |
Способности, по- |
|
|
|
|
бизнес-модели40 |
тенциал |
|
40 |
2005 |
Flouris and |
Определяет бизнес-модель как создание упрощенного описания ориенти- |
Упрощенное описа- |
|
|
|
Walker |
рованного на прибыль предприятия. Авторы описывают ключевые особен- |
ние |
|
|
|
|
ности деловых моделей в бизнесе авиалинии41 |
|
|
41 |
2005 |
Morris et al. |
«Краткое описание того, как набор взаимосвязанных элементов, отражаю- |
Факторы конку- |
|
|
|
|
щих решения в области стратегии, структуры и экономики предприятия, |
рентного превос- |
231 |
|
|
|
будет использоваться, чтобы создать устойчивое конкурентное преимуще- |
ходства, декомпо- |
|
|
|
ство на определенных рынках». Комплексная схема для описания бизнес- |
зиция для трех |
|
|
|
|
|
модели, включает в себя шесть компонентов: 1) факторы предложения; |
уровней управления |
|
|
|
|
2) факторы рынка; 3) факторы внутренних возможностей; 4) факторы |
|
|
|
|
|
конкурентной стратегии; 5) экономические факторы; 6) факторы целей |
|
|
|
|
|
бизнеса. Рассмотрение этих компонентов на трех уровнях: базовом (фун- |
|
|
|
|
|
даментальном), уровне «собственника» и уровне «правил»42 |
|
39Osterwalder A. The business model ontology – a proposition in a design science approach. Unpublished thesis from l’Ecole des hautes etudes commerciales / Université de Lausanne, 2004.
40Chatterjee S. Core objectives: Clarity in designing strategy // California Management Review. – 2005. – 47(2). – Р. 33.
41Flouris T., Walker T.J. The financial performance of low-cost and full-service airlines in times of crisis // Canadian Journal of Administrative Sciences-Revue Canadienne Des Sciences De L Administration. – 2005. – 22(1). – Р. 3–20.
42Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneur`s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. – 2005. – 58 (6). – Р. 726–735.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
42 |
2005 |
Osterwalder |
Бизнес-модель определяет, прежде всего, концептуальный инструмент, |
Клиент, ценности, |
|
|
|
|
который содержит ряд элементов и их отношения и позволяет выражать |
ключевые компо- |
|
|
|
|
бизнес-логику определенной фирмы. Бизнес-модель описывает ценность, |
ненты |
|
|
|
|
которую организация предлагает различным клиентам, отражает способ- |
|
|
|
|
|
ности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продви- |
|
|
|
|
|
жения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необхо- |
|
|
|
|
|
димые для получения устойчивых потоков дохода43 |
|
|
43 |
2005 |
Shafer S.M., |
Бизнес-модель отражает логику, лежащую в основе компании, и ее страте- |
Цепочка ценности |
|
|
|
Smith H.J., |
гические выборы при создании и удержании ценности в рамках ценност- |
|
|
|
|
Linder J.C. |
ной цепочки44 |
|
|
44 |
2005 |
Tikkanen H., |
Основные компоненты бизнес-модели – это система отношений компании, |
Система взаимоот- |
|
|
|
Lamberg J.-A., |
ресурсы и бизнес-процессы, и финансы, и бухгалтерия45 |
ношений, бизнес- |
232 |
|
|
Parvinen P., |
|
процессы, ресурсы |
|
|
Kallunki J.-P. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
45 |
2005 |
S.C.L. Koh, |
Общий подход к формированию БМ для компаний, работающих в услови- |
Параметры целост- |
|
|
|
A. Gunaseka- |
ях высокой неопределенности: «Мы не должны измерять все, что может |
ности |
|
|
|
ran, S.M. Saad |
быть измерено; мы только должны измерить то, что важно». Мы применя- |
|
|
|
|
|
ли бизнес-модель для целостного управления в условиях неопределенности |
|
|
|
|
|
для промышленных предприятий двадцать первого столетия в новой эко- |
|
|
|
|
|
номике. Бизнес-модель, представляемая структурой и взаимосвязями в |
|
|
|
|
|
условиях неопределенности, обеспечивает выявление причин и следствий, |
|
|
|
|
|
была развита, проверена и базировалась на использовании комбинаторной |
|
|
|
|
|
методологии обзоров анкетного опроса, аналитических экспериментов и |
|
43Osterwalder A. The Business model ontology - a proposition in a design science approach. Unpublished Thesis from l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales / Université de Lausanne. – 2005.
44Shafer S.M., Smith H.J., Linder J.C. The power of business models // Business Horizons. – 2005. – 48. – Р. 199–207.
45Managerial cognition, action and the business model of the firm / H. Tikkanen, J.-A. Lamberg, P. Parvinen, J.-P. Kallunki // Management Decision. – 2005. – 43(6). – Р. 789–809.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
экспериментов моделирования (Кох и Саад, 2002). Например, бизнес- |
|
|
|
|
|
модель для целостного управления в условиях неопределенности базиро- |
|
|
|
|
|
валась на деловой модели, которая состоит из 46 первопричин неопреде- |
|
|
|
|
|
ленности и 20 эффектов (только по проблеме поздней поставки)46 |
|
|
46 |
2005 |
Meyer A. |
Группа БМ, известных в том числе как модели премий по качеству. Самые |
Контекст (фунда- |
|
|
|
Florent |
известные среди них (данные приведены по материалам EFQM47): EFQM |
ментальные кон- |
|
|
|
|
Excellence Framework (далее – EFQM), Japanese Deming Framework, Cana- |
цепции), критерии |
|
|
|
|
dian Business Excellence Framework, US Malcolm Baldrige Framework (да- |
оценки, измери- |
|
|
|
|
лее – Baldrige), Australian Business Excellence Framework, Brazilian Excel- |
тельная система |
|
|
|
|
lence Framework, Japan Quality Award Framework (далее – Japan Quality), |
|
|
|
|
|
South African Excellence Framework и др. Содержать интегрированный |
|
|
|
|
|
подход к описанию и оценке бизнеса |
|
|
47 |
2005 |
Voelpel S.C., |
Три базовых компонента бизнес-модели – это ценностное предложение для |
Ключевые компо- |
233 |
|
|
Leibold M., |
клиента, конфигурация сети ценностей для создания ценностей, гарантии |
ненты и их взаимо- |
|
|
Tekie E.B., |
удовлетворенности соответствующих заинтересованных сторон, и, следо- |
связи |
|
|
|
|
Von Krogh G. |
вательно, устойчивость бизнес-модели.48. Важнейшим является способ- |
|
|
|
|
|
ность компании тестировать изменения по трем-четырем приоритетным |
|
|
|
|
|
векторам изменений |
|
|
48 |
2006 |
Andries and |
Определяет бизнес-модель как конструкцию, которая обеспечивает про- |
Конфигурация, |
|
|
|
Debackere |
цесс создания ценности, выбирая и фильтруя технологии и идеи, и упако- |
конструкция для |
|
|
|
|
вывая их в особые конфигурации, которые будут предлагаться выбранному |
создания и поставки |
|
|
|
|
целевому рынку49 |
ценностей |
46Koh S.C.L., Gunasekaran A., Saad S.M. A business model for uncertainty management, Benchmarking // An International Journal. – 2005. – Vol. 12, № 4. – P. 383–400.
47Meyer A. Florent. Radarise your business for success. – EFQM, 2005.
48 Escaping the Red Queen Effect in competitive strategy’: sense-testing Business Models / S.C. Voelpel, M. Leibold, E.B. Tekie, G. Von Krogh // European Management Journal. – 2005. – 23(1). – Р. 37–49.
49 Andries P., Debackere K. Adaptation in new technology-based ventures: Insights at the company level // International Journal of Management Reviews. – 2006. – 8(2). – Р. 91–112.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
49 |
2006 |
Chesbrough, H |
Говоря по правде, ни один человек в организации в полной мере, до конца, |
Когнитивная карта |
|
|
|
|
со всех сторон не понимает всех задач, решаемых компанией в целом. |
деятельности |
|
|
|
|
Поэтому самая важная роль бизнес-модели – создать эвристическую упро- |
компании |
|
|
|
|
щенную когнитивную карту, начинающуюся с демонстрации технических |
|
|
|
|
|
ресурсов и заканчивающуюся показом социальных результатов50 |
|
|
50 |
2006 |
Lecocq X., |
Бизнес-модель – это выборы, сделанные организацией (приводящие к |
Выбор способа |
|
|
|
Demil B. |
прибыли или нет) с целью генерирования денежных потоков в широком |
ведения бизнеса |
|
|
|
|
смысле (не только оборот, но и аренда за разработку недр, арендная плата, |
|
|
|
|
|
проценты, субсидии и т.д.). Эти выборы трансформируют ресурсы в по- |
|
|
|
|
|
ставляемые организацией продукты и/или услуги и внутреннюю и внеш- |
|
|
|
|
|
нюю организацию бизнеса51 |
|
|
51 |
2006 |
Peter Keen, |
Необходимо включить в повестку дня задачу строительства такой основы |
Интеллектуальная |
|
|
|
Sajda Qureshi для понимания БМ. Наши главные заключения состоят в том, что термин |
конструкция, мен- |
|
234 |
|
|
|
бизнес-модель действительно добавляет к нашему описательному понима- |
тальная модель |
|
|
|
нию динамики организации, нашей способности создавать нормативные |
|
|
|
|
|
|
рекомендации для решений и является необходимой интеллектуальной |
|
|
|
|
|
конструкцией. «Бизнес-модель может считаться историей, которая помога- |
|
|
|
|
|
ет построить и мотивировать организацию»52 |
|
|
52 |
2006 |
Lo A. |
Отмечается важность бизнес-модели и использования методов моделиро- |
Моделирование как |
|
|
|
|
вания бизнеса. В этом контексте предложена структура моделирования i*. |
процесс создания |
|
|
|
|
Главная идея состоит в том, чтобы поддержать ряд справочных бизнес- |
модели и формиро- |
|
|
|
|
моделей, так, чтобы общее знание дизайна «типовых» бизнес-моделей |
вания единых пред- |
|
|
|
|
могло быть использовано, чтобы решить подобные деловые проблемы. |
ставлений в компа- |
|
|
|
|
Предложенный подход иллюстрировал методы моделирования i*, полезные |
нии |
50 Чисбо Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий / пер. с англ. В.Н. Егорова – М.: Поколение, 2007. –
336 с.
51Lecocq X., Demil B. Strategizing industry structure: The case of open systems in a low-tech industry // Strategic Management Journal. – 2006. – 27(9). – Р. 891–899.
52Keen P., Qureshi S. Organizational transformation through business models: a framework for business model design, proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences. – 2006.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
в анализе и рассуждающем процессе, для моделирования бизнеса, помогая |
|
|
|
|
|
бизнесу и системным проектировщикам вырабатывать единый язык к |
|
|
|
|
|
компании53 |
|
|
53 |
2007 |
Brink J., |
Два ключевых вопроса, определяющих модель бизнеса, это: как создается |
Способность созда- |
|
|
|
Holmén M. |
ценность для потребителя? И как инновационная компания приобретает |
вать ценность и |
|
|
|
|
экономическую выгоду54? |
выгоду |
|
54 |
2007 |
Chesbrough |
Связывает понятие бизнес-модели с явлением открытых инноваций. Кроме |
Виды бизнес-моде- |
|
|
|
and |
того, авторы идентифицируют четыре общедоступных бизнес-модели |
лей в отрасли |
|
|
|
Appleyard |
программного обеспечения: развертывание, скрещивание, дополнения, и |
|
|
|
|
|
самообслуживание55 |
|
|
55 |
2007 |
Halme et al. |
Определяет четыре фактора бизнес-модели: потребительская выгода, кон- |
Компоненты и |
|
|
|
|
курентоспособное преимущество, способности/компетентности и потоки |
факторы |
235 |
|
|
|
мер/дохода финансов. Дополнительно, авторы описывают четыре опытных |
|
|
|
|
образца действующих бизнес-моделей для экологически-эффективных |
|
|
|
|
|
|
услуг56 |
|
|
56 |
2007 |
Willemstein |
Классифицирует наблюдаемые типологии бизнес-модели.57 |
Типология различ- |
|
|
|
et al. |
|
ных бизнес-моделей |
53Lo A. From business models to service-oriented design: a reference catalog approach. Master’s Thesis. – Department of Computer Science, University of Toronto, 2006.
54Brink J., Holmén M. 2007. Why do firms change? The role of business models, sequencesof opportunities and changes of capabilities in bioscience firms: No. 84426-84015.
55Chesbrough H.W., Appleyard M.M. Open innovation and strategy // California Management Review. – 2007. – 50(1). –
Р. 57.
56Business models for material efficiency services: Conceptualization and application / M. Halme, M. Anttonen, M. Kuisma, N. Kontoniemi, E. Heino // Ecological Economics. – 2007. – 63(1). – Р. 126–137.
57Willemstein L., van der Valk T., Meeus M.T.H. Dynamics in business models: An empirical analysis of medical biotechnology firms in the Netherlands // Technovation. – 2007. – 27(4). – Р. 221–232.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
57 |
2007 |
Zott and Amit |
Связывает дизайн и конфигурацию бизнес-модели с результатом предпри- |
Дизайн, конфигура- |
|
|
|
|
|
нимательских фирм. Авторы развивают две темы дизайна деловых моде- |
ция |
|
|
|
|
|
лей: сосредоточенный на новинке (новые способы проведения коммерче- |
|
|
|
|
|
|
ского обмена) и сосредоточенный на эффективности (операционная эффек- |
|
|
|
|
|
|
тивность)58 |
|
|
|
58 |
2007 |
Джонсон М., |
Бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов (потреби- |
Компоненты их |
|
|
|
|
Кристен- |
тельская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы, ключе- |
взаимосвязи и их |
|
|
|
|
сен К., Ка- |
вые процессы), благодаря им, вместе взятым, компании создают новые |
приоритетность |
|
|
|
|
германн Х |
продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами59 |
|
|
|
59 |
2007 |
Sharma A.K., |
Основная предпосылка, на которой базируется идея создания и развития |
Контекст, кросс- |
|
|
|
|
Talwar B. |
универсальной деловой модели превосходства (UBEM), – сохранение |
культурные особен- |
|
|
|
|
|
преимущества существующих BEM’s вместе с принципами философии |
ности |
|
|
|
|
|
Vedic, и таким образом интеграции западных методов с восточной культу- |
|
|
236 |
|
|
|
рой, что должно помочь компаниям достигнуть отдаленного процветания и |
|
|
|
|
|
выжить в области международного и очень конкурентного рынка60 |
|
|
|
|
60 |
2007 |
Cristina Chuva |
Подход анализирует акторов и контекст, где сеть работает, идентифициру- |
Субъекты, |
заинте- |
|
|
|
Costa, |
ет цели акторов, сосуществующих в сети, и их усилия к выгоде. Процесс |
ресованные |
сторо- |
|
|
|
Paulo Rupino |
изучения контекста и руководящих принципов процесса переговоров осно- |
ны, интересы, риск |
|
|
|
|
da Cunha |
ван на социальных теориях. Эти требования устанавливают мост с обла- |
|
|
|
|
|
|
стью спецификации бизнес-процесса, обеспечивая интерфейс между биз- |
|
|
|
|
|
|
нес-моделью и бизнес-процессом информационных систем, которые под- |
|
|
|
|
|
|
держат услуги сети. Цель – обеспечить инструмент, который помогает при |
|
|
58Zott C., Amit R. Business model design and the performance of entrepreneurial firms // Organization Science. – 2007. – 18(2). – Р. 181–199.
59Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review. – 2007. – Март. –
С. 63–72.
60Sharma A.K., Talwar B. Evolution of “universal business excellence model” incorporating vedic philosophy // Measuring Business Excellence. – 2007. – Vol. 11. – P. 4–20.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
проектировании инновационных бизнес-моделей и их информационных |
|
|
|
|
|
систем уменьшить риск, связанный с неопределенностью61 |
|
|
61 |
2008 |
Fiet and Patel |
Определяют и развивают понятие бизнес-моделей для рискованных новых |
Компоненты и их |
|
|
|
|
предприятий, основанных на затратах взаимодействия и внешних возмож- |
специфика для |
|
|
|
|
ностях62 |
высоких рисков |
|
62 |
2008 |
Johnson et al. |
Идентифицирует бизнес-модель, состоящую из четырех взаимосвязанных |
Компоненты, |
|
|
|
|
блоков: потребительское суждение о ценности, формула прибыли, ключе- |
блоки и их |
|
|
|
|
вые ресурсы и ключевые процессы63 |
взаимодействие |
|
63 |
2008 |
Mason and |
Определяет понятие динамических бизнес-моделей. Авторы расценивают |
Сеть, информаци- |
|
|
|
Leek |
бизнес-модель как структуру сети, построенной посредством развития |
онное взаимодейст- |
|
|
|
|
взаимозависимых эксплуатационных и административных рутин, которые |
вие, рутины |
|
|
|
|
развиваются через проблемы, решения их действием64 |
|
|
64 |
2008 |
M.M. Al- |
Бизнес-модель – абстрактное представление организации в концептуаль- |
Подходы, меры |
237 |
|
|
Debei, R. El- |
ном, текстовом и/или графическом исполнении ядра взаимосвязанных |
|
|
|
Haddadeh, |
архитектурных, операционных и финансовых подходов, разработанных и |
|
|
|
|
|
D. Avison |
развитых организацией в настоящее время или для будущего, обеспечи- |
|
|
|
|
|
вающих поставку всех основных продуктов и/или обслуживание организа- |
|
|
|
|
|
ционных предложений, которые необходимы, чтобы достигать стратегиче- |
|
|
|
|
|
ских целей и результатов65 |
|
61Costa C.Ch., da Cunha P.R. Reducing uncertainty in business model design: a method to craft the value proposal and its supporting information system.
62Fiet J.O., Patel P.C. Forgiving business models for new ventures // Entrepreneurship Theory and Practice. – 2008. – 32(4). – Р. 749–761.
63Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H. Reinventing your business model // Harvard Business Review. – 2008. – 86(12). – Р. 50.
64Mason K.J., Leek S. Learning to build a supply network: An exploration of dynamic business models // Journal of Management Studies. – 2008. – 45(4). – Р. 774–799.
65Al-Debei M.M., El-Haddadeh R., Avison D. Defining the business model in the new world of digital business // Proceedings of the 14th Conference on Information Systems. – Toronto, 2008.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
65 |
2008 |
Zott and Amit |
Идентифицируют бизнес-модель как новый фактор, оценивающий границы |
Деятельность, выте- |
|
|
|
|
|
взаимодействий и обменов фирмы. Авторы ясно выстраивают бизнес- |
кающая из |
страте- |
|
|
|
|
модель из стратегии поведения на товарном рынке и расценивают эти два |
гии |
|
|
|
|
|
понятия как дополнения, но не взаимозаменяемые66 |
|
|
|
66 |
2009 |
Angeles Mon- |
Бизнес-модель, как представление, основанное на ключевой логике пред- |
Логика ведения |
|
|
|
|
toro-Sanchez |
приятия и стратегических выборах (альтернатив) для создания и приобре- |
бизнеса и выбора |
|
|
|
|
|
тения (добычи) ценности внутри цепочки ценностей (которая может вклю- |
альтернатив. |
|
|
|
|
|
чать поставщиков, партнеров, каналы продаж и т.п.)67 |
Инструмент для |
|
|
|
|
|
|
анализа |
|
|
67 |
2009 |
Bjorkdahl |
Определяет бизнес-модель как логику и действия, которые создают и при- |
Логика ведения |
|
|
|
|
|
спосабливают экономическую ценность и взаимосвязь между ними. Авто- |
бизнеса, ключевые |
|
|
|
|
|
ры идентифицируют шесть компонентов бизнес-модели: потребительская |
компоненты |
|
|
|
|
|
ценность, потребительский сегмент, предложение, модель дохода, сорсинг |
|
|
238 |
|
|
|
и распределение/продажа68 |
|
|
|
68 |
2009 |
Doz and |
Определяет бизнес-модель как ряд структурированных и взаимозависимых |
Компоненты |
и их |
|
|
|
Kosonen |
эксплуатационных отношений между фирмой и ее клиентами, поставщи- |
взаимосвязи |
|
|
|
|
|
ками, complementors, партнерами и другими заинтересованными лицами, а |
|
|
|
|
|
|
также среди ее внутренних отделений и отделов69 |
|
|
|
69 |
2009 |
Dahan et al. |
Расширяет понятие бизнес-модели, включая сотрудничество поперечного |
Позиция, с которой |
|
|
|
|
|
сектора в понятие и аргументацию, что бизнес-модель может рассматри- |
рассматриваются |
|
|
|
|
|
ваться как генератор социальной ценности, и что экономическое создание |
взаимодействия в |
|
|
|
|
|
|
бизнесе |
|
66Zott C., Amit R. The fit between product market strategy and business model: Implications for firm performance // Strategic Management Journal. – 2008. – 29(1). – Р. 1–26.
67Angeles Montoro-Sanchez, Complutense University of Madrid, Spain, 2009.
68Bjorkdahl J. Technology cross-fertilization and the business model: The case of integrating ICTs in mechanical engineering products // Research Policy. – 2009. – 38(9). – Р. 1468–1477.
69Doz Y.L., Kosonen M. Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal. Long Range Planning. 2009.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
|
ценности может взаимно укреплять. Кроме того, авторы идентифицируют |
|
|
|
|
|
четыре общности в бывших осмыслениях бизнес-модели70 |
|
|
70 |
2009 |
Froud et al. |
Приближается к понятию бизнес-модели как к отношению источников |
Заинтересованные |
|
|
|
|
дохода и управляемых затрат и социокультурных ограничений, установ- |
стороны, интересы |
|
|
|
|
ленных заинтересованными лицами71 |
и возможности |
|
71 |
2009 |
McGrath |
Определяет два основных компонента бизнес-модели: основная единица |
Два основных ком- |
|
|
|
|
бизнеса (обращается к тому, что клиенты платят) и процесс или операци- |
понента бизнеса: |
|
|
|
|
онные преимущества (выбор шагов процесса, определено, какую совокуп- |
потребности и про- |
|
|
|
|
ность видов деятельности использовать, чтобы продать основные единицы |
цессы по их удовле- |
|
|
|
|
бизнеса). Кроме того, автор обсуждает, как понятие бизнес-модели предла- |
творению |
|
|
|
|
гает новые идеи для формулировки стратегии и открытия, которые ведут к |
|
|
|
|
|
стратегическому мышлению72 |
|
|
72 |
2009 |
Shin and Park |
Развиваются подходы для моделирования бизнеса, сосредоточиваются на |
Дваосновныхком- |
|
|
|
|
электронной коммерции. Авторы идентифицируют бизнес-процесс и по- |
понентабизнеса: |
239 |
|
|
|
требительскую ценность как компоненты бизнес-модели73 |
потребностиипро- |
|
|
|
|
цессыпоихудовле- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
творению |
|
73 |
2009 |
Spring and |
Обсуждаются отношения между операционным управлением и бизнес- |
Соотношение опе- |
|
|
|
Araujo |
моделью74 |
рационного управ- |
|
|
|
|
|
ления и бизнес- |
|
|
|
|
|
модели |
70Corporate-NGO Collaboration: Cocreating New Business Models for Developing Markets / N.M. Dahan, J.P. Doh, J. Oetzel, M. Yaziji // Long Range Planning. – 2009.
71Stressed by Choice: a Business Model Analysis of the BBC / J. Froud, S. Johal, A. Leaver, R. Phillips, K. Williams // British Journal of Management. – 2009. – 20(2). – Р. 252–264.
72McGrath R.G. Business models: a discovery driven approach. Long Range Planning. 2009.
73Shin J., Park Y. On the creation and evaluation of e-business model variants: The case of auction Industrial Marketing Management. – 2009. – Vol. 38, № 3. – P. 324–337.
74Spring M., Araujo L. Service, services and products: rethinking operations strategy // International Journal of Operations & Production Management. – 2009. – 29(5). – Р. 444–467.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
74 |
2009 |
Y. Shi, T. |
Как авторы предполагают, их структура БM обращается к интересам клю- |
Субъекты, заинте- |
|
|
|
|
Manning |
чевых заинтересованных лиц бизнеса. Она описывает, как бизнес работает |
ресованные сторо- |
|
|
|
|
|
внутренне и внешне с ключевыми заинтересованными лицами. Это вклю- |
ны, взаимоотноше- |
|
|
|
|
|
чает, какую материально-сырьевую базу бизнес имеет, что позволяет биз- |
ния |
|
|
|
|
|
несу работать, и это определяет цели бизнеса в ряде функций, которые |
|
|
|
|
|
|
связывают интересы заинтересованных лиц, систему реализации интереса |
|
|
|
|
|
|
и их материально-сырьевую базу предоставления возможности75 |
|
|
|
75 |
2009 |
Storbacka and |
Определяет бизнес-модель как конфигурацию взаимосвязанных способностей. |
Способности |
(ком- |
|
|
|
Nenonen |
Авторы подчеркивают конфигурационную подгонку как основное условие. |
петентности) |
их |
|
|
|
|
Для управления бизнес-моделью главная способность – это способность соз- |
взаимосвязь, конфи- |
|
|
|
|
|
датьвнутреннююподгонкумежду элементамибизнес-модели76 |
гурация |
|
|
76 |
2009 |
Zott и Amit |
Определяет бизнес-модель как систему взаимозависимых действий, кото- |
Система взаимосвя- |
|
|
|
|
|
рые выходят за привычно устойчивые границы фирмы. Авторы развивают |
занных действий |
|
|
|
|
|
два параметра активности систем деятельности, чтобы описать источники |
|
|
240 |
|
|
|
системного создания ценности деятельности: элементы дизайна (операци- |
|
|
|
|
|
онное содержание, структура и управление) и темы дизайна (новинка, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
эффективность, взаимозависимости77 |
|
|
|
77 |
2009 |
J. Santos, |
Менеджеры не должны ждать прогрессивной технологии или нацеливаться |
Субъекты, активно- |
|
|
|
|
B. Spector, |
только на инвестиции в большей степени в новые продукты, новые деловые |
сти, их виды |
|
|
|
|
L. van der |
предприятия или в новое развитие рынка, чтобы получить преимущества |
|
|
|
|
|
Heyden |
новшества БM. Изменение в пределах БM может быть достигнуто через |
|
|
75Shi Y., Manning T. Understanding Business Models and Business Models Risks // Journal of Private Equity. – 2009. – 12 (2). – P. 49–59.
76Storbacka K., Nenonen S. Customer relationships and the heterogeneity of firm performance // Journal of Business & Industrial Marketing. – 2009. – 24(5-6). – Р. 360–372.
77Zott C., Amit R. Business model design: an activity perspective. Long Range Planning. 2009.