второй шанс. Однако бережливые заказчики считают, что отношения с пос­ тавщиком могут развиваться. Именно такую позицию занимает Toyota.

Toyota заставляет всех новых поставщиков пройти несколько этапов одного и того же пути. Так, когда Toyota начала сотрудничать с компанией General Tire, речь шла лишь о небольших проектах. Впервый раз Toyota предложила General Tire изготовить запаски для мелкосерийного автомобиля Camry с кузовом «уни­ версал». Вторым заказом стали запасные колеса для мини-вэна Sienna. Toyota непрерывно контролировала эффективность работы поставщика и обучала его своим подходам к разработке продукции и производству. General Tire не всегда удавалось соответствовать стандартам Toyota, но Toyota продолжала обучать поставщика, поскольку тот учился с огромным энтузиазмом. Спустя некоторое время General Tire получила заказ на поставку полного комплекта шин для Avalon и Solara — автомобилей, которые тоже выпускаются в относительно небольших объемах. Лишь после этого Toyota решила использовать компанию как поставщика шин для серийно производимых грузовиков и внедорожни­ ков. Постепенно General Tire стала для Toyota поставщиком, которого ценят и которому доверяют, но на это понадобилось десять лет.

Система инженеров по приглашению

В Toyota постоянно работают сотни инженеров из компаний-поставщиков, которые проводят полный рабочий день в ее конструкторских бюро. Их называют инженерами по приглашению или инженерами-резидентами. Хотя для них предусмотрены отдельные помещения, они ежедневно общаются с инженерами Toyota. Выгода такого подхода очевидна — Toyota бесплатно получает в свое распоряжение инженерно-технический персонал. Но главное не в этом. Основная цель такого подхода — интеграция.

Когда Toyota просит поставщика прислать к ней своих инженеров, это рав­ носильно обязательству поддерживать долгосрочные, взаимовыгодные отно­ шения. Поставщик понимает, что он заслужил право надолго стать составной частью предприятия Toyota. Это ценится очень высоко. Поставщик получает возможность подробно изучить практику разработки продукции в Toyota и по­ лучать самую свежую информацию о проектах по созданию новых моделей.

Кроме того, у поставщика есть все основания ожидать, что инженеры, работая в Toyota, повысят свой профессиональный уровень. Это все равно что отправить штатных сотрудников учиться в лучший университет. Они освоят подходы Toyota к проектно-конструкторским работам. Обогащенные этими знаниями, они вернутся назад и смогут усовершенствовать процессы разработки продукции в собственной компании. Поставщики убеждены, что у Toyota есть чему поучиться, и это действительно так.

Обычно инженеры по приглашению работают в Toyota по два-три года. Крупные поставщики вроде Denso направляют в Toyota большие группы своих инженеров, а значит, с годами многие сотрудники Denso пройдут школу работы в Toyota. Инженеры по приглашению, которых присылают основные поставщики, могут полноценно подменять инженеров Toyota, что и служит главной причиной создания системы инженеров по приглашению, позволяющей гибко регулировать производительность.

Состав группы поставщиков

Традиционное предприятие часто опирается на группу поставгциков-фаво- ритов, однако поскольку основная цель отношений с поставщиками состоит в том, чтобы как можно дешевле заполучить нужные комплектующие, такое предприятие без колебаний расширяет базу снабжения. Если поставщик не удовлетворяет каким-либо требованиям компании, или кто-то другой пред­ лагает более выгодные условия, компания, не задумываясь, меняет одного поставщика на другого. Во многих случаях после этого отношения с первым поставщиком заканчиваются навсегда.

Бережливая модель предполагает стратегическую работу с небольшой группой поставщиков. Цель состоит в том, чтобы загрузить этих постав­ щиков работой и поддерживать их конкурентоспособность. При этом по­ ставщики должны быть заинтересованы работать в полную силу, а заказчик планирует будущие проекты с учетом их потенциала.

Руководствуясь такими принципами и ориентируясь на долгосрочную пер­ спективу, отдел снабжения Toyota рассчитывает, какой объем заказов сможет выполнять каждый поставщик в будущем. Если поставщик работает эффек­ тивно, но не был отобран для участия в конкретном проекте, скорей всего его подключат к реализации другого проекта в ближайшем будущем. Если пос­ тавщик работает неважно, не обеспечивает должного качества, целевой цены и уровня разработок или не соблюдает дисциплину поставок, отдел снабжения может сократить объем выполняемых им заказов. Однако такой поставщик все равно имеет возможность наверстать упущенное. Поскольку Toyota всегда готова работать с поставщиками и помогать им совершенствоваться, постав­ щики упорно трудятся, чтобы соответствовать ее стандартам и требованиям. В конечном счете их усердие вознаграждается участием в очередном проекте.

Стратегия аутсорсинга

Как отмечалось выше, Toyota уверенно поручает сторонним исполнителям изготовление 70% комплектующих, что побуждает другие автомобильные

компании следовать ее примеру. Тем не менее, пытаясь состязаться с Toyota, большинство этих компаний не вполне понимает стратегию, которая поз­ воляет Toyota добиваться успеха: хотя Toyota привлекает аутсорсеров для изготовления и даже для разработки узлов и деталей, она никогда не отдает на сторону ключевые компетенции и не прекращает контролировать работу поставщиков.

Подобно любой другой компании, Toyota понимает многочисленные преимущества привлечения аутсорсеров, в том числе возможность при не­ обходимости включать опытных инженеров поставщика в проектные коман­ ды для работы над конкретными компонентами. Решая, что можно отдать на сторону, а что следует делать своими силами, Toyota действует весьма осмотрительно. Несмотря на активное привлечение аутсорсеров, Toyota не станет передавать им ключевые компетенции, хотя порой дешевле и удобнее поступить именно так.

Совершенствование важнейших технологий

В последнее время руководители автомобильных компаний то и дело повто­ ряют, что ключевые компетенции следует сохранять за собой. Эта установка превратилась в своего рода «пунктик». Однако Toyota интерпретирует эту идею по-своему. Она видит себя не просто предприятием, которое занима­ ется разработкой, сборкой и сбытом автомобилей. Ее ключевые компетен­ ции — это технологии продажи, проектирования и, главное, производства транспортных средств. Привлекая внешние ресурсы, Toyota не отказывается от контроля, она стремится изучить новую технологию вместе с поставщи­ ком и овладеть ею в совершенстве. Возлагая на поставщиков конкретные обязанности, Toyota никогда не передает им все ключевые компетенции и не делегирует ответственность за важнейшие направления в полном объеме.

Если новая технология имеет решающее значение для автомобилестрое­ ния, Toyota стремится овладеть ею лучше всех в мире. Будучи бережливой организацией, Toyota прекрасно понимает, что освоение любой стратегически значимой технологии поможет ей: 1) эффективно управлять поставщиками (например, правильно оценивать реальные затраты), и 2) продолжать учить­ ся как организации, оставаясь на переднем крае современных технологий.

В главе 7 рассказывалось о разработке гибридного автомобиля Prius. Успех этого проекта во многом зависел от технологий, которые Toyota ни разу не применяла в серийном производстве автомобилей. В Toyota никогда не зани­ мались разработкой технологии для создания трех важнейших компонентов будущего автомобиля: 1) гибридного двигателя, 2) мощного аккумулятора и 3) средств автоматизированного управления (речь идет об IGBT, биполярном

транзисторном преобразователе с изолированным затвором, который пре­ образует постоянный ток аккумулятора в переменный)*. Поскольку сроки разработки Prius были весьма жесткими, казалось бы, вполне естественно привлечь к сотрудничеству компании, которые владеют этими технологи­ ями в совершенстве. Однако, хотя президент Окуда потребовал ускорить запуск нового автомобиля в производство, высший менеджмент и главный инженер Prius Утиямада настаивали на том, чтобы как можно больше узлов гибридного автомобиля разрабатывались в Toyota.

Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления

Члены совета директоров Toyota рассматривали гибридный двигатель, и в особенности применение биполярных транзисторных преобразователей с изолированным затвором (IGBT), как возможность в будущем монополизи­ ровать рынок комплектующих для гибридных автомобилей. IGBT — пере­ ключатель, который преобразует постоянный ток в трехфазный, именно он позволяет переключаться с традиционного двигателя внутреннего сгорания на электрический и обратно. Специалисты Toyota самостоятельно разработа­ ли IGBT, а компания спроектировала и построила новый завод для его изго­ товления. Процесс разработки был очень непростым, поскольку инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, а строительство нового завода обошлось компании в 5 миллиардов иен. Однако данные инвестиции оказались весьма рентабельными. Сегодня Toyota заказывает изготовление значительной части этих комплектующих на стороне, но продолжает конт­ ролировать поступающие изделия и затраты на их изготовление. Более того, теперь Toyota знает, как производить эти компоненты небольшими партиями с наименьшими затратами и как снизить эти затраты в дальнейшем, что очень важно при производстве мелкосерийных автомобилей.

Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей

Хотя Toyota очень хотела самостоятельно разработать новую технологию создания аккумуляторных батарей, работа над ними вызывала массу про­ блем. В конце концов Toyota была вынуждена привлечь для изготовления этого компонента компанию Matsushita. Однако, вместо того чтобы просто

*Подробно о разработке этих компонентов в Toyota рассказывается в книге Лайкера «Дао Toyota» (The Toyota Way, Liker, 2004).