Отчеты по бенчмаркингу конкурентов в NAC

Важным и полезным источником информации при разработке концепции нового автомобиля служат данные о продукции конкурентов. Планируя разработку очередной модели, NAC изучает соответствующий сегмент рынка или автомобили определенного класса, чтобы узнать, какие характеристики нравятся потребителям. Компания оценивает объемы продаж продукции конкурентов и сравнивает с потенциальным объемом продаж модели, ко­ торую должна воспроизвести проектная команда.

Водних случаях проектная команда разбирает автомобиль конку­ рента, чтобы установить, как он добивается таких эксплуатационных характеристик. Затем специалисты NAC подытоживают результаты этих исследований, составляя пухлые отчеты, которые изучают участники проекта.

Вдругих случаях члены проектной команды посещают предприятие, где производился демонтаж, для более глубокого изучения технических характеристик, которые будут учтены в концепции будущего автомобиля. Сделанные ими выводы и рекомендации по практическому применению собранных данных затем передаются функциональным подразделениям. Следует подчеркнуть, что поток информации идет в одном направлении, и это направление — неверное.

Таким образом, NAC вновь пытается копировать один инструмент бережливой системы разработки продукции, упуская из виду главное. Инженеры, которых интересуют результаты демонтажа, не участвуют в процессе работы. Демонтажем и составлением отчета о его результатах занимаются другие специалисты. Дело доходит до того, что NAC пору­ чает демонтаж и анализ продукции конкурентов аутсорсерам! Но такие «наемники» одновременно обслуживают множество клиентов и вряд ли уделяют данной работе должное внимание. Хуже того, они совершенно не заинтересованы в получении исчерпывающих данных, которые нужны компаниям-клиентам.

Культурная и профессиональная разобщенность тех, кто анализирует продукцию конкурентов, и тех, кто занимается синтезом полученных дан­ ных, мешает инженерам NAC воспользоваться преимуществами демонтажа в полной мере. Это серьезный недостаток традиционной системы разработки продукции. Даже если инженерам удается узнать нечто новое и применить эти знания при выполнении проекта, приобретенный опыт редко стандар­ тизируется и становится общим достоянием компании. В итоге обучение носит отрывочный и хаотичный характер, что мешает накоплению знаний

вмасштабах компании.

Демонтаж автомобилей конкурентов в Toyota и аналитические таблицы

Toyota на первый взгляд действует похожим образом, что и NAC. Тем не ме­ нее подходы двух компаний имеют существенные различия. После того как главный инженер определит базовые рабочие характеристики автомобиля в концептуальном проекте, команды разработки модулей (MDT), о которых рассказывалось в главе 8, формулируют задачи на уровне узлов и подсис­ тем, увязывая их со стратегическими целями проекта. Процесс постановки таких задач при бережливой разработке продукции может происходить поразному. В одном из вариантов команды разработки модулей предвари­ тельно посещают завод, чтобы выявить потенциальные проблемы качества и технологичности соответствующего узла. Другой метод — это демонтаж продукции конкурентов с последующим анализом лучших в своем классе узлов.

В главе 3 приводился пример исследования, связанного с разработкой кузова. Этот пример показывает, как MDT определяют и согласуют задачи по отдельным компонентам. В данном случае команда разработки модулей, отвечающая за наружные панели кузова, выявила проблемы, связанные с завальцовкой наружной панели двери в предыдущей модификации ав­ томобиля. Проанализировав данные о качестве, предоставленные сбороч­ ным цехом, MDT обнаружила недопустимую вариацию зазоров между кромкой двери и кузовом и внесла этот параметр в перечень проблем. С помощью бенчмаркинга MDT выявила конструктивные особенности двери автомобиля компании-конкурента, которые позволяли снизить ва­ риацию зазоров.

Измерив величину зазоров и сопоставив полученные данные, команда свела их воедино на радарном графике, где ясно видны проблемные зоны задней и передней кромки двери (см. рис. 15-4).

После этого MDT разобрала и исследовала дверные модули, чтобы вы­ явить конструктивные и технологические характеристики, повышающие ка­ чество завальцовки. Команда выявила по меньшей мере три характеристики, которые позволяли снизить вариацию зазоров, и одну, которая улучшала прилегание двери.

По завершении анализа MDT выполнила эскизные чертежи или кентодзу и составила план корректирующих действий при разработке нового авто­ мобиля. Этот план подписали представители отделов дизайна, разработки кузова и организации производства. При выполнении проекта все названные подразделения руководствовались данным планом.

УчастокА

Участок	Автомобиль	Автомобиль
детали	А	В
Участок А	0,5	0,3
Участок В	0,6	0,6
Участок С	0,1	0,2
Участок D	0,2	0,3
Участок Е	0,8	0,5
Участок F	0,1	0,2
Участок G	0,4	0,3

Рис. 15-4. Сравнение с помощью радарного графика — проблемные зоны задней и передней кромки двери

Успеху такого бенчмаркинга способствуют два фактора: 1) он выполнялся командой инженеров, которые занимаются дверным модулем и отвечают за результаты его разработки, и 2) бенчмаркинг представлял собой решение конкретной проблемы с помощью конкретных контрмер. Анализом и вне­ сением необходимых изменений занималась одна и та же группа. Таким об­ разом, для успешного процесса бережливой разработки продукции необходимо, чтобы у процесса был хозяин, который бы отвечал за результаты и блестяще владел навыками решения задач.

В процессе реализации проекта такой сценарий воспроизводится много­ кратно. Каждая функциональная группа специалистов-разработчиков от­ вечает за демонтаж и бенчмаркинг соответствующих узлов. Эта работа вы­ полняется вручную: инженеры ползают вокруг автомобиля конкурента на четвереньках и, обдирая руки в кровь, извлекают нужные узлы, разбирают их на составные части и собирают вновь, чтобы изучить их досконально. Этот процесс доставляет инженерам огромное наслаждение. Разбирая ма­ шину своими руками, они узнают о ней гораздо больше, чем при изучении технических характеристик одного-единственного узла или детали. Но самое главное, что применяемый таким образом принцип генти генбуцу помогает приобретать неявное знание.

Инструменты стандартизации в Toyota: контрольные листки, матрицы качества, сендзу, стандартизированные карты процесса

Инструменты стандартизации, в частности контрольные листки, играют огромную роль в процессе разработки продукции в Toyota. Это всегда под­ черкивают бывшие инженеры NAC, перешедшие в Toyota. Они считают, что именно благодаря стандартизации Toyota неизменно превосходит NAC в области разработки продукции. Это объясняется тем, что в Toyota сущест­ вует процесс, который превращает инструменты стандартизации в средство добавления ценности. С самых ранних стадий проекта, начиная с этапа кенто, каждая функциональная группа использует комплекс контрольных лист­ ков, которые направляют принятие решений на протяжении всего процесса разработки продукции. Контрольные листки могут описывать важнейшие технологические операции (контрольные листки по процессам) или слу­ жить перечнем конкретных характеристик при проектировании изделия (контрольные листки по продукции). Они опираются на непосредственный опыт и регулярно пересматриваются и пополняются новыми данными с

версию матрицы качества (V-comm), объединенную с базой данных по ноухау, пользователю достаточно щелкнуть по этой точке, чтобы получить соответствующий стандарт. Кроме того, V-comm включает стандартизиро­ ванные планы проектирования и испытаний каждой детали. Электронный формат данных обеспечивает удобный доступ к информации по продуктам и процессам и позволяет воспользоваться перекрестными ссылками, которые отсутствовали в бумажных документах.

Матрица содержит рекомендации по геометрическим характеристикам изделия и сведения о возможностях используемой технологии в отношении конкретных геометрических характеристик. К примеру, матрица может вклю­ чать такие конструктивные параметры, как отношение высоты к ширине, которое должно оставаться постоянным при штамповке деталей с определен­ ными свойствами. Следует отметить две важные особенности этих стандартов: 1) в них указаны лишь требования, имеющие критическое значение для про­ изводства, и 2) обычно стандарты сформулированы как соотношения (высота к ширине) или условные операторы «если, то» (если вам нужно отогнуть кромку определенного размера под определенным углом, для обеспечения надлежащего качества радиус изгиба должен иметь такое-то значение). Такие стандарты служат надежным подспорьем в работе и обеспечивают должную эффективность производства при максимальной гибкости проектирования.

Другим примером контрольного листка/инструмента стандартизации служат сендзу или технологические чертежи штампованных деталей. У ин­ женеров есть чертеж каждой крупной штампованной детали в трех проекци­ ях. Там указаны все технологические требования к данной детали с пометкой соответствующих зон. (Например, если конструкция штампа должна пред­ усматривать компенсацию упругих деформаций для получения заданного угла изгиба, это помечается на соответствующем участке чертежа. Рядом с участками поверхности, которые требуют высокой чистоты обработки, могут быть указаны изгибы поверхности предела и состав абразивной смеси для шлифовки.) Подобно другим контрольным листкам, сендзу исправляются и дополняются по завершении проекта и служат отправной точкой для следующего проекта. Вот что сказал по этому поводу один из инженеров по организации производства, работающий в Toyota:

Когда мы готовы передать документацию на завод, мы делаем пометки на чертежах сендзу. Как соотносятся наши ожидания с тем, что получилось на самом деле? На протяжении всего процесса технолог и разработчик штампов делают записи. Изменения кон­ струкции и технические доработки документируются. Важнейшая документация оформляется непосредственно перед передачей на