0. Пріоритет колективності при виконанні тієї чи іншої роботи (об'єктивний фактор);

0. Стиль керівництва формального лідера (суб'єктивний фактор).

Командна робота передбачає поділ функцій лідера між членами команди (співучасть у виконанні ролі лідера) і відмову лідера від значної частини рутинного контролю (в обмін на посилення самоконтролю групи).

Сила команди ґрунтується на таких чинниках та обставинах:

Виникає більш розвинена здатність до прийняття рішень. Але сила команд полягає не тільки в можливості «одночасного» розгляду більшого числа ідей, варіювання різних точок зору її членів, а й в

317

можливості вчасно відслідковувати помилки, уникаючи неправильних рішень.

1) Формується зростання інтересу до розвитку персоналу та до впровадження результатів внаслідок виникнення режиму креативної змагальності. Виникає відчуття справедливості оцінювання елементів успіху справи кожного. Добре працююча команда відрізняється високим рівнем взаємоконтролю і відповідальності. Зростає залучення до процесу прийняття рішень, а отже і відповідальність за їх реалізацію.

0. Формується високий рівень самоконтролю (або велика автономія). Команди мають більше джерел контролю, ніж групи,оскільки тиск заради успіху справи проекту з боку колег набагато сильніший, ніж з боку керівника. Це дозволяє керівнику відмовитися від жорсткого оперативного контролю. Це дозволяє також і забезпечити кожному члену команди велику автономію за умови, якщо він розуміє мету команди і приймає її командно-групові норми поведінки.

0. Відбувається фактичне посилення впливу формального лідера при зростанні ступеня вільності демократичного спілкування. Сильна команда, яка бере на себе значний обсяг контрольних функцій, яка вважає вправі висловлювати свою точку зору вільно, орієнтована на досягнення командних цілей, посилює владу формального лідера, роблячи його вільним і сильним настільки, наскільки він цього бажає.

0. Формується у середовищі персоналу проекту режим потреби набування досвіду, необхідного для безперервного навчання. Командна робота створює умови, за яких йде обмін інформацією, що стосується реальної виробничої діяльності, стосується деталей праці кожного члена команди (на відміну від штучної імітації виробничих умов, що здійснюється при підвищенні кваліфікації на курсах при попередній підготовці учасників проекту ). Процес самоаналізу дозволяє команді і окремим її членам

318

навчатися і одночасно формувати себе як високоефективну систему81.

Команда інноваційного проекту по своєму особлива сутність. Разом з тим вона несе базисні якості команд, об’єднаних навколо досягнення різноманітних інтересів та цілей. Команди доречно класифікувати, як мінімум, за такими чотирма характеристиками: мета, термін дії, членство і структура. Мета команди визначається як умовами оточення та викликами конкурентів, так і самовизначенням колективних цілей та цінностей членів групи, які організують – самоорганізують команду.

Команди бувають постійними, функціонально-стаціонарними, цільовими і тимчасовими. Команди, які є частиною формальної структури організації, найчастіше є постійними. Тимчасовими будуть команди, які створюються для вирішення конкретних проблем протягом певного періоду часу. Членство в команді буває функціональним або перехресно-функціональним. Команда, створена на базі одного функціонального відділу фірми (установи), є функціональною, оскількі у ній зібрані фахівці одного конкретного напряму діяльності. Створення таких команд вимагає найменших змін у чинній організаційній структурі. Функціонально-стаціонарні команди довготривалого проекту створюються рекрутуванням людських ресурсів таким чином, що належність до попереднього чи поточного місця роботи індивідів є другорядним фактором, головним є відповідність місії, кредо та вимогам компетентності до персоналу. Цільові команди утворюються об’єднанням як на відносно короткий термін для досягнення цілі, так і на довготривалий багатоетапний шлях виконання проекту. У цільових командах формальні атрибути належності до організації

0. другорядними. Першочерговими є самі цілі та фактичні зусилля, устремління, інтереси їх досягнення.

0. Курс МВА по менеджменту: пер. с англ. / под ред. А.Р.Коэн . М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 507 с. С.8791.

319

Команди з перехресними функціями часто

вирізняються духом новаторства, співпраці, взаємодопомоги. До їх складу, як правило, входять фахівці з різних функціональних областей (фірм, установ) і різних організаційних рівнів. Команди з перехресними функціями створюються найчастіше на основі проектної або матричної структури управління.

Команда багатоетапного інноваційного проекту, як правило, повинна бути цільовою та функціонально-стаціонарною з перехресними функціями. Така команда найчастіше формується на основі представників делегованих кількома організаціями.

Команди можна класифікувати за виміром

контроль-самоконтроль-самоорганізація: самоврядна, самоорганізована, координована зовнішніми впливами, контрольована, керована. Контрольована команда працює під щільним керівництвом менеджера, який відповідає за керівництво нею при виробленні цілей і виконанні необхідних робіт, оцінює її продуктивність (як, наприклад, керівник проекту в цільовій групі). Самоврядна команда приймає відповідальність за керування на себе. В цілому на практиці в команді на кожному етапі робіт можуть змінювати режими

самоврядування, зовнішнього контролю та самоорганізації.

Склад команди інноваційного проекту, функції і відповідальність її членів залежать від виду, масштабу, складності та фази життєвого циклу проекту. Ми розглядаємо такі фази: початкова зародкова фаза

(концепція, ініціалізація, обґрунтування, коло підтримки), фаза усталення-розгону (розробка та установлення операційної системи), фаза насичення продуктивності (нарощення та реалізація потенціалу),

фаза завершення (підбиття підсумків, аналіз результатів, розподіл дивідендів), фаза виходу з акторного простору (ринку). Багатоплановість завдань, що виникають в процесі реалізації інноваційного проекту, передбачає включення в команду проекту

320

різних категорій працівників, яких можна розділити на три категорії.

Перша категорія – це висококваліфіковані вчені-новатори, винахідники, технологи, конструктори, інженери, адміністратори бізнесу, економісти, здатні генерувати творчу ініціативу, висувати оригінальні ідеї і активно продукувати вклад в процес винахідництва винаходів та нововведень. Оскільки ця група може мати своє статусне кредо, але нечіткі межі, назвемо таку міні-

команду: сфера «генеральних конструкторів-винахідників» інноваційного наповнення проекту.

Друга категоріяце менеджери-інноватори, здатні керувати процесом виробництва практичних зразків матеріалізації нововведень, забезпечувати просування нововведення від ідеї до конкретного комерційного

результату. Це сфера менеджерів-промоутерів наповнення операційної системи проекту. Саме вони повинні приймати рішення в умовах комерційної невизначеності, йти на ризик, долати організаційні та психологічні труднощі, що виникають в процесі реалізації проекту від винаходу до впровадження.

Третя група – інженери, технологи, техніки, кваліфіковані робітники виробничої системи проекту.

Команду проекту можна представити як сукупність гравітаційних орбіт, які рухаються навколо ядра цілей проекту. Найчастіше та найбільш інтенсивно взаємодіє з ядром цілей коло (сфера) менеджерів проекту та сфера «генеральних конструкторів» інноваційного наповнення проекту. В коло менеджерів команди інноваційного проекту, як правило, функціонально та фахово входять: керівник (менеджер, розпорядник) проекту, маркетолог, економіст, фінансист. У певних випадках можливе включення в команду інноваційного проекту представника «зовнішнього» інвестора, основними

функціями якого є відстеження фінансової ефективності проекту на різних стадіях його реалізації.

Сфера «генеральних конструкторів» інноваційного наповнення проекту на марші створює нові винаходи,

321

визначає завдання на верифікацію знахідок-новацій у практичних експериментальних умовах, коригує загальний план функціонування операційної системи проекту. Коло організаторів-проектантів науково-

дослідних робіт, вузькоспеціалізованих вчених, винахідників, конструкторів, технологів, з одного боку, та коло керівників-організаторів, менеджерів і промоутерів (керівники напрямів, фінансисти, логісти, координатори інвестицій) складають «ядро» команди інноваційного проекту.

На периферії розташовані працівники третьої, найбільш чисельної виробничо-технічної групи. Вони відповідальні за конкретну матеріальну реалізацію нововведення у формі придатних для комерціалізації зразків. Така операційна периферія є необхідним компонентом інноваційної діяльності. «Периферія» забезпечує, як правило, близько половини комерційного успіху інноваційного проекту: операційні та виробничі працівники здійснюють практичну діяльність з реалізації інновацій та задають темп відбору виробленого інноваційного інформаційного продукту з «робочого столу конструкторів».

Особливе місце в команді інноваційного проекту належить головному адміністратору (менеджеру) проекту. Той факт, що однією з ключових характеристик команди є поділ лідерських функції між членами команди, не заперечує важливої (більше того, фундаментальної) ролі менеджера проекту, який є її формальним лідером. Сильні та успішні команди ґрунтуються саме на діяльності та успішності сильного лідера 82.

Структура та ієрархія команди інноваційного проекту, функції і відповідальність її членів залежать від виду, масштабу, складності та фази життєвого циклу проекту (початкова фаза (концепція), розробка, реалізація, завершення).

82 Белик Т.В., Кручинина Е.В. Эффективность команды инновационного проекта // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 4 (44). С.69.

322

Великі фірми часто при конкурсному відборі інноваційних менеджерів використовують тести відповідності якостей працівника вимогам умов діяльності в інноваційній сфері. Вважається, що найважливішими якостями при відборі претендентів є

організаторські здібності, ініціативність, цілеспрямованість, наполегливість у досягненні мети. Найбільш високу оцінку отримують ті кандидати, у яких лідерство поєднується з високою відповідальністю,

доброзичливим ставленням до оточуючих, оперативністю і точністю прийнятих рішень.

Висока здатність формувати колектив вважається одним з семи найбільш важливих якостей, що визначають ефективність діяльності менеджера. Однак для менеджера проекту саме ця якість є визначальною.

На думку Д. Френсіса і М. Вудкока, менеджери з високою здатністю формувати колектив (команду) відповідають таким ознакам: мають міцні навички керівництва, послідовні, підтримують ідеї колективізму, правильно підбирають співробітників, піклуються про інших членів колективу, створюють позитивний клімат, зацікавлені в результатах роботи, чітко визначають значення організації, використовують ефективні методи роботи, раціонально розподіляють обов'язки між співробітниками, аналізують роботу без критики на адресу конкретних людей, підтримують особистий розвиток своїх співробітників, заохочують творчий потенціал, будують здорові міжгрупові відносини, використовують конфлікти

0. конструктивних цілях, заохочують тих, хто йде на ризик, прагнуть до зворотного зв'язку, добре використовують час, висувають високі вимоги до себе й інших співробітників 83.

Професійна (фахова) структура команди інноваційного проекту є найбільш очевидним зрізом її екзистенції та здатності до успіху. Насправді необхідних для успіху інноваційного проекту значущих чинників є

83 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: пер. с англ. / М.: Дело, 1991. 320 с.

323

досить багато. Це не дозволяє дати «наперед» правильний алгоритм комплектування команди. Проте аналіз досвіду функціонування успішних команд інноваційних проектів дозволяє окреслити ключові фактори ефективного командоутворення:

0. Співпадіння систем життєвих цінностей і професійної діяльності, а також морально-етичного аспекту життя.

0. Відповідність мети та цілей, яких команда має досягти, цінностям, мотиваціям, стимулам і потребам її членів.

0. Відповідність розподілу психологічних ролей членів команди меті та етапам життєвого циклу проекту.

0. Величина команди, обсяг завдань та

структура складної команди повинні гармонізуватися як із режимом комунікації із зовнішнім середовищем проекту, так і з класом, видом та типом взаємодії між міні-командами, акторами, завданнями, статусами та ролями.

Прицьомутребавраховувати,щов

безпосередньому психологічному «одночасному» командному зв’язку оптимальний розмір ефективно працюючої команди становить, як правило, близько семи чоловік (плюс- мінус два) 84.

Проведені дослідження причин неефективності роботи команд свідчать, що часто такою причиною є невдала рольова структура команди. Треба зважати також, що структура ролей акторів інноваційного проекту є складною: фахова, комунікативна, рушійно-енергетична, генеруюча, конструкторська, інженерна,

будівничо-архітектурна,емоційно-інтелектуальна,

інтуїтивно-прогностична, емоційно-підтримуюча, інтуїтивно-підтримуюча. Провали рольової структури

стосуються,насамперед,командно-психологічних

(підтримуючих командний дух), емоційних та

0. Курс МВА по менеджменту: пер. с англ. / под ред. А.Р.Коэн. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 507 с. С.97.

324

інтуїтивних ролей, що виконуються людьми в процесі участі в колективній діяльності.

Раціональна класифікація командних ролей проведена в дослідженнях Р.Мередіта Белбіна з Кембріджського університету. На його думку, число «командоутворюючих» психологічних ролей за видами

доволі обмежене (виконавець, координатор, оформлювач, фантазер, розвідник ресурсів, спостерігач-оцінювач, командний працівник, фіналіст-завершувач). Результати «акторної гри» команди фахівців залежать від поєднання ролей і того, наскільки добре ці ролі виконали. Не амбіційні індивіди, а командні гравці з їх

достоїнствами, що компенсують недоліки «вузькофахових» колег, є найважливішим фактором успішності роботи команди 85.

При формуванні команди доцільно враховувати те, наскільки характеристики і здібності членів команди узгоджуються з вимогами призначених для них ролей.

Грамотне формування персонального складу команди є важливим, але лише першим кроком на шляху створення з групи дійсно ефективної команди. Команди повинні зароджуватися і зростати. Хоча кожна команда унікальна, існує деяка загальна послідовність, яку вони проходять в своєму розвитку.

Перехід команди з однієї стадії в іншу не є однозначно детермінованим лінійно-послідовно. В реальній дійсності стадії розвитку команди взаємно переплітаються (частина команди може перебувати в одній стадії розвитку, а інша частина – в іншій). Крім того, поряд з прогресом можливий і регрес команди, причин для якого безліч: включення до складу команди нових членів, зміна групових норм поведінки, розбіжність командних і особистих цілей і т.д.

Робота з командою передбачає удосконалення здатності зацікавлених осіб робити внесок в роботу, а також удосконалення діяльності всієї команди, щоб вона

0. Курс МВА по менеджменту: пер. с англ. / под ред. А.Р.Коэн. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 507 с. С.197-205.

325

дійсно функціонувала як команда. Удосконалення людського ресурсу усіх трьох указаних груп є основою, необхідною для розвитку всієї команди. Розвиток команди загалом є найбільш важливим моментом для того, щоб команда була спроможною вирішувати завдання проекту.

Робота з командою часто ускладнюється у великих структурованих на функціональні підрозділи проектах, оскільки окремі члени команди підпорядковуються як функціональному менеджеру, так і генеральному менеджеру проекту. Ефективне управління в умовах такого подвійного підпорядкування часто є критичним чинником успіху проекту і відповідальності менеджера проекту в цілому.