Раздел 4. Управление трудом на предприятии Вопросы раздела

1. Формирование трудового потенциала на предприятии.

2. Инновационное управление трудом.

3. Управление производительностью и эффективностью труда.

Тема 13. Формирование трудового потенциала предпрития

С ускорением преобразований структуры предприятий и возрастанием неопределенности внешней среды возрастает значение трудового потенциала как стратегического ресурса, определяющего конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Трудовой потенциал представляет собой совокупность всех трудовых возможностей, как человека, так и различных групп работников и общества в целом.

Реализацию стратегической цели формирования трудового потенциала нельзя решить, опираясь на сложившуюся практику работы отделов кадров, ориентированных главным образом на административные методы руководства. Эта цель может быть реализована в ходе формирования трудового потенциала предприятия, являющегося важнейшей составляющей планирования человеческих ресурсов ( рабочей силы).

Планирование человеческих ресурсов учитывает интересы и предприятия, и занятых на нем работников.

Для предприятия важно располагать персоналом, способным обеспечить решение производственных задач. Это требует учета количественных (численность), качественных (квалификация), пространственных ( место приложения труда), временных (период работы) характеристик занятых. Все этапы формирования и последующего использования трудового потенциала затрагивают интересы работников, поскольку сопровождаются изменением перспектив карьеры и размеров вознаграждения работников.

Формирование трудового потенциала предприятия должно создавать условия для мотивации более производительного труда.

Процесс формирования кадрового потенциала предприятий должен дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, в течение какого времени и в каком месте будут заняты;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без серьезных социальных издержек;

• как использовать работников в соответствии с их потенциалом;

• как поддерживать соответствие знаний занятых и запросов персонала без серьезных социальных издержек;

• каких затрат потребует осуществление запланированных мероприятий для решения задач в этой сфере.

Отправной точкой для решения задачи формирования трудового потенциала является осуществление анализа, базирующегося, как это принято в зарубежной практике, на использовании следующих нормативных документов:

1) спецификация работ, позволяющая установить предъявляемые данным видом деятельности требования знаниям и умениям;

2) личностная спецификация, отражающая требования к личностным и деловым качествам работника.

Первый документ формирует профессиональный, а второй – личностный блок анализа.

С помощью этих документов легче определить степень несоответствия между необходимым и имеющимся трудовым потенциалом.

Назовем основные этапы планирования развития трудового потенциала предприятия:

• оценка имеющихся человеческих ресурсов;

• прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах на перспективу;

• планирование улучшения качества и реструктуризации человеческих ресурсов организации;

• разработка программы удовлетворения потребностей человеческих ресурсов за счет внешней среды.

Оценка человеческих ресурсов позволяет выявить степень несоответствия трудового потенциала производственным задачам и стратегии развития предприятия. При этом степень несоответствия оценивается с трех позиций:

• количественном (число работников);

• качественном (степень соответствия профиля образования производственным задачам);

• организационно-правовом (соответствие занятых спецификациям работ и основным характеристикам трудовых отношений).

Прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах базируется на использовании данных, полученных на предыдущем этапе. При этом дополнительно анализируются:

• имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места с учета предполагаемых изменений коэффициентов сменности;

• прогнозы изменения трудовой нагрузки;

• план проведения организационных мероприятий;

• программы технического перевооружения;

• штатное расписание, планы замещения штатных должностей, планы карьеры работников.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах предполагает также разработку следующих планов:

• обучения, переподготовки и повышения квалификации;

• замещения ключевых должностей в случае их освобождения;

• финансирования мероприятий по привлечению, перераспределению, адаптации, развитию и высвобождению этих ресурсов.

Потребность в человеческих ресурсах дифференцируется по профессиям и специальностям, уровням и профилям подготовки. Существует две формы потребности в человеческих ресурсах: общая (или полная) потребность; дополнительная потребность.

Общая потребность в человеческих ресурсах отражает совокупное количество человеческих ресурсов, необходимых предприятию в том или ином периоде. Она определяется числом работников, которые необходимы для замещения всех рабочих мест.

Дополнительная потребность показывает совокупность человеческих ресурсов работников, требующихся предприятию сверх имеющихся их количества. Эта потребность характеризуется аналогичными параметрами, которые относятся к замещению новых, освободившихся и трансформируемых рабочих мест.