- •Г.Д. Юшин, н.Ю. Калинина оплата труда персонала
- •Оглавление
- •Тема 11. Порядок разработки системы оплаты труда 163
- •Введение
- •Рабочая программа дисциплины «оплата труда персонала» для направления подготовки бакалавров «Управление персоналом»
- •Цели и задачи дисциплины
- •2. Требования к результатам освоения дисциплины
- •3. Объем дисциплины и виды учебной работы
- •4. Содержание дисциплины
- •5. Разделы дисциплин и виды занятий
- •6. Оценочные средства результатов освоения дисциплины
- •7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
- •Программное обеспечение и Интернет-ресурсы on-line:
- •Тема 1. Оплата труда в современных условиях как элемент системы управления персоналом
- •Особенности современного периода экономического развития России
- •1.2. Концепция управления персоналом на предприятии
- •Принципиальная схема структуры управления персоналом
- •Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом организации
- •1.3. Вознаграждение – необходимое условие эффективности управления персоналом
- •1.4. Оплата труда работников в системе управления персоналом
- •Примерная структура издержек на персонал
- •▲ Практические и тестовые задания
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 2. Сущность, функции и принципы организации оплаты труда
- •2.1. Сущность организации оплаты труда в условиях рынка
- •2.2. Основные функции организации заработной платы
- •2.3. Принципы организации оплаты труда в условиях рынка
- •Основные принципы оплаты труда в условиях рыночной экономики
- •2.4. Модели организации оплаты труда на предприятии
- •2.5. Оперативное регулирование оплаты труда
- •Нормы потребления продуктов питания на одного трудоспособного человека по регионам, кг/год
- •▲ Практические и тестовые задания
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 3. Формы и системы оплаты труда в рыночных условиях
- •3.1. Общая характеристика и условия применения форм оплаты труда
- •3.2. Разновидности форм оплаты труда
- •3.3. Сущность и основные элементы тарифной системы оплаты труда
- •Тарифные сетки при различных методических подходах к нарастанию тарифных коэффициентов
- •Тарифная сетка по оплате труда административно-управленческого персонала для бюджетной организации
- •3.4. Бестарифная система оплаты труда
- •Дополнительные критерии оценки индивидуального трудового участия работников
- •Распределение надтарифной части коллективного заработка
- •Распределение коллективного заработка с учетом квалификации рабочих и отработанного времени
- •Распределение надтарифной части коллективного заработка с учетом квалификации рабочих, отработанного времени и кту
- •Распределение коллективного заработка с учетом квалификации рабочих, отработанного времени и кту
- •Вариант диапазона «вилок» соотношений оплаты труда разной его сложности
- •▲ Практические и тестовые задания
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 4. Механизм доплат, надбавок и поощрений
- •4.1. Функции и классификация доплат и надбавок к тарифным ставкам
- •Доплаты, компенсирующие отклоняющийся режим работы
- •Районные коэффициенты
- •4.2. Сущность, цели и основные элементы премиальной системы
- •Расчет размеров премий по основным показателям премирования для специалистов и служащих подразделений предприятия (цеха, участка, отдела)
- •▲ Практические и тестовые Задания
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 5. Организация оплаты труда в строительстве
- •5.1. Методы оплаты труда в строительстве
- •5.2. Системы организации оплаты труда в строительстве
- •Примерная Единая тарифная сетка для оплаты труда работников строительной организации (по укрупненным категориям и должностям работников)
- •Система соотношений между тарифными ставками рабочих-строителей и должностными окладами руководителей, специалистов и служащих
- •Система соотношений между месячными тарифными ставками рабочих и руководителей ао в зависимости от численности предприятия
- •Дополнительные критерии оценки коэффициента трудового вклада участков и бригад
- •Пример распределения общего заработка между бригадами
- •5.3. Формы оплаты труда рабочих-строителей
- •5.4. Система дополнительных выплат и материальное стимулирование в строительстве
- •Усредненные коэффициенты к нормам времени и расценкам
- •Размер вознаграждения по итогам работы организации за год в зависимости от непрерывного стажа работы в организации
- •Размер годового вознаграждения за выслугу лет одного работника
- •▲ Практические и тестовые Задания
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 6. Планирование и учет оплаты труда в строительстве
- •6.1. Планирование средств на оплату труда персонала в строительной отрасли
- •6.2. Состав и формирование фонда оплаты труда в строительстве
- •Состав фонда оплаты труда на предприятии
- •6.3. Основные методы определения размера средств на оплату труда в сметах на строительство
- •Количественное значение расчетных коэффициентов
- •▲ Практические и тестовые Задания
- •Производственная программа участка № 1
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 7. Нормативно-правовые основы организации оплаты труда
- •7.1. Нормативно-правовые основы оплаты труда в строительстве
- •7.2. Коллективный и индивидуальные договоры на предприятии
- •▲ Практические и тестовые Задания
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 8. Доходы населения
- •8.1. Сущность, виды, структура и источники доходов населения
- •Классификация доходов населения
- •8.2. Доходы как индикатор уровня жизни населения
- •▲ Практические и тестовые Задания
- •9.2. Минимальный размер оплаты труда и прожиточный минимум
- •Минимальный размер оплаты труда и прожиточный минимум
- •9.3. Механизмы индексации и защиты заработной платы
- •9.4. Уровни договорного регулирования оплаты труда
- •▲ Практические и тестовые Задания
- •? Контрольные вопросы
- •10.2. Факторы, влияющие на оплату труда
- •10.3. Характерные черты западноевропейской модели организации оплаты труда
- •10.4 Особенности японской модели организации оплаты труда
- •10.5. Американская модель организации оплаты труда [8]
- •Компенсационные доплаты и надбавки, используемые в американских компаниях [2]
- •10.6 Отличия европейской и российской систем оплаты труда
- •? Контрольные вопросы
- •Тема 11. Порядок разработки системы оплаты труда
- •11.1. Анализ структуры персонала организации
- •11.2. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей)
- •Классификация работ (должностей)
- •11.3. Женевская схема оценки труда [5]
- •Распределение баллов по факторам в соответствии с методом взвешенной балльной оценки работ
- •Общая балльная оценка должности
- •11.4. Грейдирование рабочих мест (должностей) [5]
- •Пример системы грейдов в компании [2]
- •11.5. Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), надбавок и доплат
- •Примерная широта диапазонов окладов
- •Примерный дифференциал средних точек
- •11.6. Разработка переменной части системы оплаты труда
- •Цели мво для менеджера по работе с клиентами
- •Шкала премирования
- •Система kpi руководства компании
- •? Контрольные вопросы
- •▼ Темы для самостоятельной работы
- •Заключение
- •Библиографический Список
- •Юшин Геннадий Дмитриевич, Калинина Наталия Юрьевна Оплата труда персонала
- •38.03.02 «Менеджмент», 38.03.03 «Управление персоналом»,
- •38.03.04 «Государственное и муниципальное управление»
- •3 94006 Воронеж, ул.20-летия Октября, 84
11.6. Разработка переменной части системы оплаты труда
Заключительным этапом формирования системы оплаты труда является разработка ее переменной части, прежде всего, системы премирования.
Премия является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей, эффективность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.
Первый вопрос, который следует решить при разработке системы премирования, - оптимальное соотношением постоянной и переменной части оплаты труда. Наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, - управление по целям (Management by Objectives -MBО) [5]. Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации. Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.
Пример оценки работников с использованием метода МВО
Для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании определены цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели), или ее вес, установлена в процентах. Для каждой цели установлено плановое значение - та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определены на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плановых и фактических значений показателей (табл. 11.7). Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) - 93,3 %.
Таблица 11.7
Цели мво для менеджера по работе с клиентами
№ п/п |
Цели |
Вес, % |
Факт |
План |
Процент выполнения |
Коэффициент результативности, % |
1 |
Прибыль, тыс.р. |
50 |
2080 |
2016 |
103 |
51,5 |
2 |
Пополнение базы клиентов, чел. |
20 |
986 |
1000 |
98 |
19,72 |
3 |
Количество постоянных клиентов, чел. |
20 |
7 |
10 |
70 |
14 |
4 |
Дебиторская задолженность, норматив |
5 |
832 |
1000 |
83 |
1,16 |
5 |
Расходы, тыс. р. |
5 |
157 |
200 |
78 |
3,92 |
6 |
Коэффициент результативности суммарный = |
По шкале премирования, задающей уровни премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативности сотрудника, определен размер премии (табл. 11.8).
Таблица 11.8
Шкала премирования
Уровень 1 |
Уровень 2 |
Уровень 3 |
Уровень 4 |
Ниже 90 % |
90-100 % |
100-115 % |
115 % и выше |
Уровень значительно ниже ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач |
Уровень ниже ожидаемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач частично |
Ожидаемый уровень исполнения: сотрудник в целом добился поставленных целей и задач |
Уровень выше ожидаемого: сотрудник перевыполнил поставленные цели и задачи |
Размер ежеквартальной премии (% к окладу) |
|||
0 |
10 |
15 |
20 |
Таким образом, менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3 % выплачивается премия в размере 10 % к окладу.
Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) - результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэйвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Сбалансированная система показателей предполагает оценку работы компании на основе четырех сбалансированных составляющих: 1) финансы, 2) взаимоотношения с клиентами, 3) внутренние бизнес-процессы, а также 4) обучение и развитие персонала. Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяются значениями так называемых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI приведен в табл. 11.9.
Таблица 11.9