Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

Для нейтрализации этих угроз и улучшения показателей компании целесообразна реализация стратегии экономической - без опасности, ориентированной на прогнозирование, заблаговременное выявление опасностей и угроз, целенаправленное исследование ситуации как внутри предприятия, так и в окружающей его среде.

В рамках данной стратегии необходимы меры по повышению экономической безопасности для всех ее функциональных составляющих. К наиболее важным из них, по нашему мнению, относятся:

–сдерживание роста издержек, прежде всего, за счет технологических улучшений и снижения износа основных фондов;

–развитие аутсорсинга для нужд ОАО «РЖД»;

–увеличение инвестиций на обновление подвижного состава

иразвитие инфраструктуры;

–повышение эффективности грузового движения за счет роста составности и среднего веса поезда;

–повышение конкурентоспособности железнодорожного транспорта и качество перевозок, прежде всего по сравнению с автомобильным транспортом;

–кардинальный рост производительности труда и соответствующее увеличение эффективности работы Холдинга.

Ориентация транспортных компаний на развитие системы экономической безопасности, позволит нейтрализовать угрозы, улучшить основные показатели и укрепить положение на рынке транспортных услуг.

Библиографический список

1. Экономическая безопасность железнодорожного транспорта: Учебник для вузов ж.-д. транспорта / Р.А. Кожевников, З.П. Межох, Н.П. Терешина и др. М.: Маршрут, 2005.

219

Международная научно-практическая конференция

Н.М. Стецюк

Дальневосточный государственный университет путей сообщения, г. Хабаровск

Квопросу о корпоративном механизме управления

всфере железнодорожного транспорта

Корпоративный механизм управления холдинга«РЖД» и инструменты его реализации практически сформированы, но в них существует ряд неопределенностей, сопровождаемых решениями, позволяющими воспринимать их неоднозначно, вносить отдельные предположения и рассматривать оптимизационные варианты.

Организации корпоративного типа чрезвычайно динамичны во времени и объеме. Их менеджмент постоянно находится в поиске способов, действий и вариантов решений, позволяющих в условиях риска и неопределенности состояния среды повышать эффективность функционирования, уровень конкурентоспособности, рыночную стоимость, инвестиционную привлекательность, а также диверсифицировать риски, обеспечивать защиту от недружественных поглощений и других внешних негативных факторов (политических, экономических, социальных, законодательных).

Решение перечисленных и других задач осуществляется - по средством разрабатываемых и внедряемых программ, результативность и эффективность которых зависит от широкого спектра -ис пользуемых корпорациями механизмов, внедряемых с целью создания условий для получения экономических и других выгод, как самой корпорацией, так и системообразующими ее элементами.

При этом следует отметить, что, как правило, авторы многих работ при описании различных по функциональному назначению корпоративных механизмов (например, по регулированию конкуренции, снижению стоимости продукции, прогнозу денежных потоков и др.), обходят вниманием и не ставят акценты на толковании этого термина. Проведя исследования по данному вопросу и приняв за основу положения теории экономических механизмов Л. Гурвича, развитых Р. Майерсоном и Э. Маскиным [1] предложено под корпоративным понимать механизм организации процесса взаимодействия между управляющей и управляемой подструктурами по поводу трансформации информации в комплекс действий:

– имеющий функциональное (целевое) предназначение;

220

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

–действующий в пределах корпорации, как совокупности системообразующих элементов, обладающих разным уровнем финансовой самостоятельности, ответственности и автономности;

–обеспечивающий единство (целостность) структуры, а также взаимодействие с внешней средой;

–используемый для предупреждении развития кризисных процессов.

В широком перечне функциональных механизмов одним из основополагающих с точки зрения структурирования корпорации, организации взаимоотношений между аффилированными лицами,

атакже ее системообразующими элементами является механизм управления, под которым следует понимать комплекс действий соответствующий определению термина «корпоративный механизм» и осуществляемый посредством таких инструментов как корпоративное и внутрикорпоративное управление (рис. 1).

Рис. 1. Инструменты корпоративного механизма управления

В сфере ж.-д. транспорта РФ формирование корпоративного механизма управления и его инструментов получило свое развитие в ходе реализации второго этапа реформы отрасли.

Так согласно концептуальным положениям теории, в ОАО «РЖД» под корпоративным управлением понимается«система взаимоотношений между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами по вопросам эффективности деятельности компаний и защиты интересов владельцев и других заинтересованных сторон, а также реализации управленческих решений, направленных на обеспечение акционерной собственности и формирование структуры корпоративного контроля» [2].

221

Международная научно-практическая конференция

При этом как представляется, его вырабатываемая модель тяготеет к инсайдерскому типу, что подтверждается анализом таких критериев, как «концентрация пакета акций» (структура акционерного капитала) и «горизонт инвестирования».

В то же время, принимая к сведению факт присутствия лишь одного учредителя в лице государства(политического института, от имени которого полномочия акционера и высшего органа управления ОАО «РЖД» осуществляет Правительство РФ) – это позволяет внести предположение о наличии в транспортной корпорации признака соответствующего квазикорпорации в статусе государственной корпорации.

Обоснованием высказанной точки зрения является следующее положение: уставный капитал корпораций должен быть разделен на доли (акции). В ОАО «РЖД» это имеет место, но лишь номинально. Связано это с тем, что в действительности не рассматривается не только реальная, но и потенциальная возможность, выделения какой-либо части100-процентного пакета акций в собственность иного субъекта экономики, кроме государства. Концентрация акций «в одним руках» дает повод, во-первых, усомниться в правомерности утверждения факта наличия пакета акций, во-вторых высказать точку зрения о истинности существования единственной акции, стоимость которой представлена величиной уставного капитала, принадлежащей государству.

Следовательно «РЖД», как субъект экономики, позиционируемый менеджментом в качестве корпорации (холдинг), но не имеющий всех необходимых для этого признаков целесообразно -со поставлять с «квазикорпорацией», тем более для подтверждения этого имеется и ряд других признаков, идущих в разрез с отдельными общепринятыми положениями функционирования корпораций, как самостоятельными субъектами права, в частности:

1)факт его создания и функционирования сопровождается необходимостью достижения целей и решения задач государства

всфере транспорта;

2)с момента учреждения ОАО«РЖД» и по настоящее время неоднократное увеличение размера уставного капитала и количества акций не привело к изменению состава собственников;

3)чистая прибыль Общества, поступая в его распоряжение, распределяется в соответствии с решением общего собрания ак-

222

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

ционеров, представленного Правительством РФ, являющегося также коллегиальным органом исполнительной власти общей компетенции, принимающего прямое участие в руководстве и управлении страной;

4)устав ОАО «РЖД», определяющий порядок и условия функционирования Общества, утверждается Правительством РФ;

5)ОАО «РЖД» не может отвечать по своим обязательствам имуществом, ограниченным в обороте;

6)ОАО «РЖД» запрещено:

–осуществлять продажу и иные способы отчуждения акций ОАО «РЖД»;

–передавать в аренду, безвозмездное пользование, доверительное управление или залог отдельные виды имущества, внесенные в уставный капитал, например магистральные железнодорожные линии; объекты оборонного значения; информационные комплексы управления движением и системы управления перевозками и др.;

7) ОАО «РЖД», принимая решение о передаче в залог, о продаже, а также о распоряжении иным образом, влекущим переход права собственности относительно отдельных видов имущества, находящегося в ее собственности, должно получить согласие Правительства РФ на проведение этих операций (сделок), например:

–с акциями дочерних обществ ОАО «РЖД»;

–с малоинтенсивными железнодорожными линиями, участками и станциями со всеми сооружениями, земельными участками, на которых размещены указанные объекты(за исключением имеющих оборонное значение);

–с объектами недвижимого имущества, относимого к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования и др.; 8) ОАО «РЖД» как естественный монополист работает по ре-

гулируемым тарифам, тогда как частные представители рынка железнодорожных транспортных услуг на основе рыночного ценообразования [3, 4, 5].

Переходя к аспекту«внутрикорпоративного управления» отметим, что для ОАО«РЖД» свойственны принципы бюрократических организационных структур управления, а именно: жесткая иерархия; централизованное принятие решений; четкое распределение задач и обязанностей; обязательное выполнение разработанных норм, правил и инструкций; строгий контроль.

223

Международная научно-практическая конференция

Это подтверждается следующими фактами:

–лишение железных дорог статуса самостоятельных юридических лиц и их перевод из категории федеральных государственных унитарных предприятий в обособленные подразделения– территориальные филиалы ОАО «РЖД»;

–принятие решений руководителями низшего звена иерархии управления осуществляется строго в соответствии с установленными и закрепленными положениями;

–у филиалов отсутствует свобода действий в формировании бюджетов, требуется их строгое исполнение, они жестко утверждаются сверху и, безусловно, признаются на местах;

–во внутрихозяйственных отношениях отсутствует договорная система;

–доходы подразделений и филиалов аккумулируются на счетах головной компании ОАО«РЖД», которое в последующем осуществляет финансирование их основных видов деятельности;

и др.

Попытки отступить от принципа централизации имели место в 1917 г., 1922 г., 1958 г., 2003 г., но, как и ранее, реальные результаты незначительны и, если в условиях МПС их можно было бы определить как централизовано-отраслевые, то сегодня они цен- трализованно-корпоративные. При этом следует признать, что централизованное управление в период преобразования единого - хо зяйствующего субъекта ОАО«РЖД» в вертикально-интегрирован- ную корпорацию, согласно «Концепции корпоративного строительства по формированию и совершенствованию организационнофункциональной структуры и системы управления Компанией на основе вертикальной интеграции» (2005 г.), было обоснованным действием, так как процессы реструктуризации значительно легче осуществлять в условиях приоритета решений со стороны высшего руководства и собственника (ов), чем в условиях децентрализации.

Однако, как показывает практика, переход компании от единого хозяйствующего субъекта к корпоративной структуре присо хранении принципов централизации приводит к снижению положительного эффекта. Основная причина этого заключается в том,

что высшему менеджменту уже практически не представляется возможным координировать всю деятельность и осуществлять адекватное ситуации управление в силу многоуровневости самой

224

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

структуры управления. Поэтому, во-первых, увеличивается вероятность того, что бизнес в целом не может получить полноценного стратегического развития и сопровождается упущенными выгодами, и, во-вторых, приводит к «распыленности» топ-менеджеров в принимаемых ими решениях. Делегирование полномочий и внедрение децентрализованных принципов или поиск наиболее оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией становятся вариантами для успешного существования корпорации в перспективе.

Так согласно проекту «Концепция системы управления компанией холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД»» (2007 г.) его менеджментом в целях создания потенциала для расширения децентрализации намечены к реализации:

1)переход от четырехуровневой системы управления к трехуровневой, т.е. от высокой (пирамидальной) с низкой нормой управляемости к плоской с широким диапазоном управления;

2)процесс структурного разделения в принятии стратегических

иоперативных управленческих решений посредством создания корпоративного центра и дирекций по функциональным областям.

Рассмотрим точку зрения автора в отношении указанных мероприятий.

Для сферы ж.-д. транспорта переход от четырех- к трехуровневой схеме управления можно было бы признать радикальным решением. Однако сравнив схемы до и после реализации«Концепции системы управления компанией холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД»» (рис. 2), считаем, что популяризуемое менеджментом ОАО«РЖД» мнение о снижении количества уровней неверно. Создана новая четырехуровневая схема, в которой дирекции, переведенные в центральный аппарат, становятся фактически объектом управления корпоративным центром.

Кроме того в новой схеме (см. рис. 2, б) прослеживаются предпосылки к созданию структуры визуально схожей с дивизиональной, где дирекции по видам деятельности формируются аналогично дивизионам, но которые, равно как и дороги ранее, полноценными дивизионами назвать нельзя в силу отсутствия у них само-

стоятельности. Это позволяет менеджменту по-прежнему - осу

225

Международная научно-практическая конференция

ществлять централизованное управление и контроль за деятельностью всех вертикалей как за структурными подразделениями.

а)

б )

Рис. 2. Схемы управления до (а) и после (б) реализации «Концепции системы управления компанией холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД»»

К тому же, согласно теоретическим положениям, ориентир на функциональные организационные структуры управления:

–приводит к раздроблению процесса управления по основным функциям;

–сохранению высокого уровня централизации;

–проявлению приоритетности «своих» решений;

–развитию потенциала к возникновению конфликтов и(или) агрессии во внутренней среде между функциональными подразделениями и, следовательно, развитию кризисных процессов организационного и психологического характера, в последующем, как правило, требующие для их устранения дополнительных действий со стороны менеджмента по разработке антикризисных мероприятий.

Не менее существенным в ходе реформирования является организационное обособление ряда подразделений ОАО«РЖД» в корпоративный центр, под которым предлагается понимать [2, 6]:

а) сформированный в составе центрального аппарата ОАО «РЖД» «блок подразделений, ориентированный на управление Холдингом в целом, как набором бизнес-единиц» [6];

б) «специфическую бизнес-единицу, осуществляющую деятельность по управлению входящими в состав Холдинга«РЖД» бизнес-единицами, как набором бизнесов» [2].

226

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

На первый взгляд представленные характеристики добавляют друг друга и не вызывают противоречий. Однако, сопоставив по смыслу термины «корпоративный центр» и «головная компания», получаем обращающий на себя внимание результат– перед нами две структуры, относимые к категории «управляющих», находящиеся в одной организационной системе, названия которых в существующей практике корпоративного менеджмента считаются синонимами.

Следовательно, даже притом, что, как указано в[2, 6 и др.], функции между центром и головной компанией должны быть разделены – это не исключает наличия двух субъектов управления, которое потребует: параллельной (двойной) подчиненности со стороны нижерасполагаемых уровней; дополнительных усилий при согласовании и принятии решений между ними самими; расширения аппарата управления для согласования решений, а также разработки дополнительной документации, регламентирующей их деятельность и взаимосвязи с подразделениями, филиалами и ДЗО (дочерними и зависимыми обществами).

Кроме того считаем, что при создании корпоративного центра приоритеты в целях его деятельности были смещены. Так получение синергетического эффекта от совместной деятельности участников холдинга заняла промежуточное положение между оптимизацией издержек за счет совершенствования системы управления и наладкой системы управления масштабными инвестиционными проектами. Необходимо также принимать во внимание– эффективность корпоративных центров, как центров затрат не измеряется, а их содержание требует значительных средств.

Вследствие сложившегося мнения относительно нецелесообразности создания корпоративного центра рассмотрим оптимизационный вариант организационной структуры управления ОАО «РЖД» без его участия (рис. 3), где под «оптимизационным»

нами понимался улучшенный вариант, построенный на основе существующей модели за счет внесения в нее отдельныхкорректирующих компонентов, устраняющих имеющиеся недостатки.

227

Международная научно-практическая конференция

Рис. 3. Оптимизационная модель организационной структуры управления ОАО «РЖД»

Оптимизационная модель организационной структуры управления ОАО «РЖД» построена на основе следующих суждений:

1. С точки зрения теории и практики горизонтальные связи должны формироваться и управляться некой организационной единицей или объединенной группой подразделений. Используя предлагаемую менеджментом терминологию и идею создания «бизнес-блоков», а также исходя из того, что их количество должно определяться количеством основных видов бизнеса, предлагается их сохранить, как организующие горизонтальные связи по видам бизнес и способствующие концентрации менеджмента на принятии решений в интересах финансовых результатов строго определенного бизнес-направления.

2. Включить «бизнес-блоки» в центральную компанию ОАО «РЖД», что обеспечит проведение их менеджментом единой корпоративной политики в отношении всех бизнес-единиц и реализацию действий, направленных на достижение общекорпоративных стратегических целей.

3. Каждая горизонталь, кроме «бизнес-блока», должна включать: первое, дивизионы во главе с дирекцией; второе, ДЗО, деятельность которых будет связана с конкретным бизнес-направле-

228

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

нием. Целесообразность включения ДЗО объясняется необходимостью аккумулирования всего потенциала корпорации в целях повышения не только эффективности, но и достижения запланированного уровня целей бизнеса. Однако заметим, что деятельность ДЗО может быть диверсифицирована или иметь косвенное отношение к конкретному бизнесу, тогда возможен вариант создания между различными ДЗО корпоративных структур в виде стратегического альянса на условиях партнерских соглашений.

4. Согласно внедряемой в корпорации сбалансированной - си стеме показателей (BSC) и ключевых показателей результативности (KPI) для целей оценки результатов оперативной деятельности подразделений и достижения стратегических целей предлагается ее реализацию переориентировать на «бизнес-блоки», так как именно на них будет возложена основная ответственность за результаты деятельности совокупности бизнес-единиц, включенных в горизонталь бизнеса. В то же время их менеджмент, как элемент центральной компании, должен разделять ответственность по реализации

стратегических целей с другими департаментами центральной компании.

Предлагаемая модель (см. рис. 3) может быть рассмотрена как оптимизационная, поскольку:

1)смоделирована с учетом текущих тенденций на базе реализованных мероприятий;

2)участниками разработки стратегии принятия решений становятся «бизнес-блоки» совместно со структурами, в рамках которых развиваются основные виды бизнеса;

3)отражает переход от бюрократических к гибким организационным структурам управления, т.е. матричная структура, сформированная на базе дивизионов, повышает гибкость и адаптивность корпорации и отдельных бизнес-единиц к внешним изменениям окружающей среды;

4)имеет потенциал к сочетанию децентрализованного управления и централизованной координации, способствует отделению стратегического от оперативного управления;

5)приводит к сокращению нагрузки на руководителей делегированием полномочий по принятию решений менеджменту нижерасполагаемых звеньев;

229