Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

вающих информационное содержание целей производственного процесса (табл. 1):

−мониторинга, с функциями учета и контроля;

−организации перевозок, куда входит мониторинг и нормати-

вы;

−регулирования процесса перевозок, включающий организацию и функции анализа;

−планирования перевозок, в котором задействованы все перечисленные функции.

Серьезным негативным следствием отсутствия четкости в определении предметной области CALS-технологий является практическая невозможность определить профиль специалистов, подготовка которых должна быть в срочном порядке развернута для обеспечения промышленности квалифицированными кадрами на ближайшую и отдаленную перспективу. Между тем различные отрасли промышленности находятся на различных стадиях внедрения CALS: от полной деинтеграции информации до разработки и широкой реализации CALS-технологий.

Библиографический список

1.Адонина Т.Г. Моделирование процессов в системе управления движением. М.: Радио и связь, 2003. 262 с.

2.Александрова Т.Л. Социокультурные проблемы становления национальной экономики рыночного типа в современной России// Судьба России: Прошлое, настоящее, будущее: Тезисы Второй Всеросс. конф., Екатеринбург, 21–22 февр. 2004. Екатеринбург.

3.Алмазова О.Л., Дубоносов Л.А. Рынок против рынка. М.: Финансы

истатистика, 2003. 336 с.

4.Анохин П.К. Философские аспекты теории функциональной -си стемы: Избранные труды. М.: Наука, 1978. 400 с.

357

Международная научно-практическая конференция

Т.Е. Шатунова

Сибирский государственный университет путей сообщения, Новосибирск

Нематериальное поощрение как форма мотивации труда работников железнодорожного транспорта

Система мотивации работников железнодорожного транспорта включает в себя две подсистемы: подсистему материальной мотивации, в которую входят блоки премирования и оплаты труда и подсистему нематериальной мотивации, включающую блок соци- ально-психологических инструментов и блок организации труда. При снижении мотивирующего воздействия одного из блоков, возможно сохранить высокий уровень мотивации работников за счет усиления влияния элементов других блоков. Исследование системы мотивации работников Красноярской Дирекции по ремонту и эксплуатации путевых машин показало, что недостаточную мотивирующую силу системы премирования возможно компенсировать за счет актуализации социально-психологических инструментов и совершенствования организации труда.

Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. Эффективная мотивация является одним из важнейших факторов - по вышения производительности труда и эффективности работы предприятия.

На современном этапе реформирования отрасли необходимо, чтобы весь персонал организаций железнодорожного транспорта действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия и отрасли в целом.

Основным инструментом мотивации труда работников ОАО «РЖД» является единая корпоративная трехуровневая система премирования, которая предусматривает зависимость премии каждого работника от показателей безопасности движения поездов,

358

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

производственно-финансовой деятельности предприятия и выполнения индивидуальных показателей.

Возникает вопрос: Достаточно ли только материальных инструментов для достижения максимальной производительности труда работников? Для ответа на этот вопрос было проведено исследование мотивирующей силы системы премирования работников Красноярской Дирекции по ремонту и эксплуатации путевых машин (далее КрДПМ) на основе теории ожидания В. Врума, согласно которой для эффективной мотивации на предприятии должна быть установлена четкая связь между усилиями труда, достигнутыми результатами и вознаграждением:

Мотивация= (У – Р) (Р – В) * Ценность вознаграждения,

где (У – Р) – степень влияния усилий на результат; (Р – В) – степень влияния результата на вознаграждение.

В ходе исследования были проанализированы показатели премирования двух работников КрДПМ: слесаря 6 разряда и инженера по организации и нормированию трудаI категории. Результаты представлены в табл. 1 и табл. 2.

Таблица 1

Анализ мотивирующих возможностей системы премирования слесаря по ремонту путевых машин и механизмов 6 разряда

	Вознаграждение (в % от оклада)	Результат	Усилие	У – Р	Р – В	В	М
		Выполнение про-	Добросовестное
		граммы текущего
			выполнение своих	0,55	0,50	0,40
	8	ремонта путевых					0,11
			должностных обя-
		машин, узлов и аг-
			занностей
		регатов по участку
		Отсутствие случаев	Добросовестное
		отказов путевых	выполнение своих
	8	машин, узлов и аг-	должностных обя-	0,40	0,80	0,40	0,13
		регатов в гарантий-	занностей и соблю-
		ные сроки по вине	дение техники без-
		работников участков	опасности

359

Международная научно-практическая конференция

Окончание табл. 1

	Вознаграждение от%в(оклада)	Результат	Усилие	У – Р	Р – В	В	М
			Добросовестное
		Выполнение нормы	выполнение своих
			должностных обя-	0,40	0,80	0,40
	8	простоя путевых					0,13
			занностей и соблю-
		машин в ремонте
			дение техники без-
			опасности
		Фонд мастера.
		Обеспечение высо-	Добросовестное
		кого качества вы-
			выполнение своих
		полняемых работ,
			должностных обя-	0,80	0,95	0,80
	8	экономия энергети-					0,31
			занностей, знания
		ческих и материаль-
			технологии работы
		ных ресурсов, по-
			в совершенстве
		вышение произво-
		дительности труда
						Таблица 2

Анализ мотивирующих возможностей системы премирования инженера по организации и нормированию труда I категории

Вознаграждение	(в % от оклада)	Результат	Усилие	У – Р	Р – В	В	М
		Непревышение пра-	Контроль за добросо-
			вестным выполнением
	3	ва расходов на пере-	работниками своих	0,20	0,70	0,10	0,01
		возках	нормированных заданий

360

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

Окончание табл. 2

Вознаграждение	от%в(оклада)	Результат	Усилие	У – Р	Р – В	В	М
		Выполнение плано-	Контроль за добросо-
	3	вых видов ремонта	вестным выполнением	0,30	0,70	0,10	0,02
		путевых машин, уз-	работниками своих
		лов и агрегатов	нормированных заданий
		Лето. Выполнение	Контроль за добросо-
			вестным выполнением
		плана выработки		0,20	0,70	0,10	0,01
			работниками своих
		путевых машин
			нормированных заданий
	3		Контроль за добросо-
		Зима. Выполнение	вестным выполнением
		заданий по работе	работниками своих	0,20	0,70	0,10	0,01
		машин на снего-	нормированных заданий
		борьбе	и соблюдения техники
			безопасности
		Оценка индивиду-	Соответствие критериям
	6	альной трудовой де-	оценки индивидуальной	0,40	0,50	0,15	0,03
		ятельности	трудовой деятельности

Необходимо рассматривать мотивацию, используя системный подход. В системе мотивации можно выделить две ее подсистемы: подсистему материальной мотивации, в которую входят блоки премирования и оплаты труда и подсистему нематериальной мотивации, включающая блок социально-психологических инструментов и блок организации труда. При снижении мотивирующей силы одного из блоков, возможно сохранить высокий уровень мотивации работников за счет усиления влияния элементов других блоков. Исследование системы мотивации работников Красноярской Дирекции по ремонту и эксплуатации путевых машин показало, что недостаточную мотивирующую силу системы премирования специалистов необходимо компенсировать воздействием социально-психологических инструментов и совершенствованием организации труда. В повышении трудовой активности специали-

361

Международная научно-практическая конференция

стов, определяющими могла бы стать система нематериального поощрения, в которую входят социально-психологические -ин струменты и вопросы организации труда:

Системный подход к мотивации представлен на рис. 1.

Рис. 1. Система мотивации труда

В ходе исследования, социально-психологические инструменты были классифицированы на коллективные и индивидуальные:

1. Коллективные: для создания в коллективе благоприятной обстановки взаимоуважения, направленные на сплочение коллектива, развитие лояльности к организации:

–организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании;

–формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия(например отправка писем коллегам на день рождения или юбилей);

–личный пример руководителя;

–четкость целей организации;

–четкость поручений;

–организация спортивных мероприятий;

–организация соревнований между подразделениями, сменами;

–конкурсы художественной самодеятельности;

362

Инновационные факторы развития Транссиба на современном этапе. Часть 2

–культурно-духовное общение (клубы по интересам: разговорного английского, здоровья, садоводов, красоты, настольных игр, кулинарии, литературных чтений, любителей кино).

2. Индивидуальные: для поощрения лучших работников:

–путевка в детский сад детям лучших работников;

–письма на день рождения или юбилей;

–гибкий график за счет перераспределения обязанностей;

–благодарность руководителя;

–доска почета;

–возможность решения сложных задач и похвала;

–ответственность;

–отсутствие контроля, доверие;

–фотография с начальником, размещенная в рамке на столе или на кружке с фирменным логотипом.

Актуализация социально-психологических инструментов обеспечит у работников уверенность в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. Справедливое признание трудовых заслуг работника поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Методы мотивации работников необходимо, рассматривать в неразрывной связи с вопросами организации труда, т.е. в системе, комплексно.

И если система заработной платы и система премирования относятся к чисто денежному вознаграждению, то на наш взгляд система организации труда также является элементом нематериальной мотивации.

Управлять производительностью труда можно и нужно через комплекс мероприятий по эффективной организации рабочего места, ликвидации непроизводительных затрат времени, по применению базовых правил системы«5s» и других систем бережливого производства, которые позволяют значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и уменьшить непроизводительное время.

Обеспечение работника достаточным количеством ресурсов (материальных, временных, информационных) также является,

363