hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
w				to							Г Л А В А 1 5
w Click
									o	m
	w
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

Оценка зрелости управления данными

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

1. ВВЕДЕНИЕ

Оценка зрелости возможностей (Capability Maturity Assessment, CMA) — подход к совершен ствованию процессов, основанный на использовании специальной рамочной структуры — мо дели зрелости возможностей (Capability Maturity Model, CMM)1, описывающей развитие процес са от бессистемной (ad hoc) организации до оптимального состояния. Концепция CMA начала формироваться в рамках работ по определению критериев оценки потенциальных поставщи ков программного обеспечения, которые проводились Министерством обороны США. В сере дине 1980 х годов модель зрелости возможностей для программного обеспечения (Capability Maturity Model for Software) была опубликована Институтом программной инженерии (Software Engineering Institute) Университета Карнеги — Меллона. Хотя изначально СММ использовалась только применительно к разработке ПО, в дальнейшем аналогичные модели были созданы и для других областей деятельности, в частности для области управления данными.

Модели зрелости описываются в терминах продвижения по уровням зрелости, которым соот ветствуют определенные характеристики процесса. Научившись понимать эти характеристики, организация может начать повышать уровень зрелости процесса и внедрить план совершенство вания его возможностей. Она может также измерять степень продвижения и сравнивать себя с конкурентами или партнерами на основе уровней зрелости модели. С переходом на очередной уровень процесс становится более стабильным, предсказуемым и надежным. Переход осущест вляется, если обеспечиваются соответствующие данному уровню характеристики процесса. Про гресс носит строго ступенчатый характер: порядок следования уровней неизменен, и ни через одну ступень перескочить невозможно

Обычно выделяют следующие уровни2

1 Под возможностью процесса (process capability) понимается характеристика его способности к достижению текущих или планируемых бизнес-целей. — Примеч. науч. ред

2 См.: Select Business Solutions, «What is the Capability Maturity Model?» (http://bit.ly/IFMJI8, ссылка проверена 02/07/19).

Оценка зрелости управления данными

671

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

Уровень 0. Отсутствие возможностей.

Уровень 1. Начальный (или бессистемный — ad hoc): успех зависит от компетенции отдель ных сотрудников.

Уровень 2. Повторяемый: присутствует минимальная дисциплина выполнения процессов.

Уровень 3. Установленный: введены и используются стандарты.

Уровень 4. Управляемый: обеспечена возможность измерения характеристик процессов и осуществляется их контроль.

Уровень 5. Оптимизированный: обеспечена возможность измерения степени достижения це лей процессов.

На каждом уровне описываются критерии оценки характеристик процессов. Например, модель зрелости может включать критерии, относящиеся к выполнению процессов, включая уровень ав томатизации. Она может фокусироваться на политиках и механизмах контроля, а также на дета лях процессов.

Такая оценка позволяет определить, что работает хорошо, что — недостаточно хорошо и где организация имеет пробелы (gaps). Основываясь на полученных данных, организация может раз работать дорожную карту, нацеленную на:

совершенствование по наиболее важным (обеспечивающим наибольшую выгоду) направле ниям, относящимся к процессам, методам, ресурсам и средствам автоматизации;

обеспечение возможностей, которые соответствуют бизнес-стратегии;

поддержку процессов руководства (governance), которые необходимы для периодической оценки прогресса организации, основанной на характеристиках, заложенных в модель.

Модель оценки зрелости управления данными (Data Management Maturity Assessment, DMMA) может быть использована как для оценки процессов управления данными в целом, так и приме нительно к отдельным областям знаний по управлению данными или даже к отдельным процес сам. Независимо от выбранного фокуса DMMA помогает ликвидировать разрыв между взгля дами бизнеса и блока ИТ на текущее состояние и эффективность практик управления данными. Модель предоставляет общий язык для описания прогресса по отдельным областям знаний по управлению данными и предлагает поэтапный сценарий совершенствования, который может быть привязан к стратегическим приоритетам организации. Таким образом, подход DMMA мож но использовать как для формулировки целей и задач организации, так и для измерения степени их достижения, а также для сравнения одной организации с другими организациями и с отрасле выми эталонными показателями.

Перед началом любого процесса DMMA организация должна оценить текущее состояние (базовый уровень — baseline) своих возможностей, ресурсов, целей и приоритетов. Некоторый уровень организационной зрелости требуется, чтобы провести первичную оценку, а также чтобы эффективно отреагировать на ее результаты, определив цели, утвердив дорожную карту и нала див мониторинг прогресса.

672	Г Л А В А 15

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ

Определение: Методология рейтинговой оценки различных практических аспектов работы с данными в организации, характеризующая текущее состояние управления данными и его влияние на организацию

Цели:

1.Всесторонняя оценка критических направлений работы по управлению данными

ворганизации

2.Обучение заинтересованных сторон концепциям, принципам и практическим методам управления данными, а также определение их ролей и обязанностей в широком контексте создания данных и управления ими

3.Создание или развитие устойчивой корпоративной программы управления данными

вмасштабах , согласующихся с оперативными и стратегическими целями

Бизнесдрайверы

Входные материалы:				Проводимые работы:			Результаты:
• Стратегия и цели бизнеса				1. Планирование работ			• Показатели
• Культура и уровень				по оценке (П):			и сравнительные таблицы
толерантности к риску				1. Объем работ и подход			• Базовая оценка зрелости
• Рамочные структуры				2. План коммуникаций			• Оцениваемая готовность
DMMA и DAMA-DMBOK				2. Проведение оценки зрелости (К):			• Выявленные риски
• Политики, процессы,				1. Сбор информации			• Кадровые возможности
стандарты, операционные				2. Проведение оценки			• Варианты финансирования
модели и т. п.				3. Интерпретация результатов			и возможных эффектов
• Эталонные показатели				3. Выработка рекомендаций (Р)			• Рекомендации
для сравнения				4. Создание целевой программы			• Дорожная карта
				совершенствования (П)			• Краткие отчеты
				5. Проведение повторных оценок			руководству
				зрелости(К)
Поставщики:				Участники:			Потребители:
• Руководство организации				• CDO/CIO			• Руководство организации
• Распорядители данных				• Бизнес-менеджеры			• Регулирующие органы
• Руководители, отвечающие				• Руководители, отвечающие			в области аудита
за управление данными				за управление данными, и органы			и обеспечения нормативно-
• Эксперты				руководства данными			правового соответствия
в предметных областях				• Офис руководства данными			• Распорядители данных
• Сотрудники				• Эксперты по оценке зрелости			• Органы руководства
				• Сотрудники			данными
							• Группы по обеспечению
							эффективности
				Технические			деятельности организации
				драйверы
				Инструменты:			Метрики:
Методы:
• Выбор рамочных				• Рамочные структуры оценки			• Локальные и суммарные
структур оценки зрелости				зрелости управления данными			показатели DMMA
управления данными				• План коммуникаций			• Использование ресурсов
• Привлечение заинтересо-			• Средства совместной работы				• Кровень риска
ванных сообществ				• Средства управления знаниями			• Управление затратами
• DAMA-DMBOK				и репозитории метаданных			• Входные данные для DMMA
• Существующие эталонные				• Средства профилирования данных			• Темпы изменений
показатели для сравнения

(П) Планирование, (К) Контроль, (Р) Разработка, (О) Операции

Рисунок 103.

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

Оценка зрелости управления данными

673

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

1.1 Бизнес-драйверы

Организация проводит оценку зрелости возможностей по ряду причин:

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

Нормативно-правовые требования. Законы и подзаконные акты, ведомственные инструк ции, отраслевые регламенты или постановления надзорных органов часто в явном виде пред писывают соблюдение определенного минимального уровня зрелости управления данными организации.

Реализация функции руководства данными. Функция руководства данными предполагает проведение оценки зрелости в целях осуществления деятельности по планированию и обес печению соответствия требованиям.

Готовность организации к совершенствованию процессов. Осознание того факта, что нуж но что-то менять в сложившейся практике для выхода на новый качественный уровень, есте ственным образом приводит к возникновению потребности в комплексной оценке текущего состояния. Например, руководство понимает, что в современных условиях не обойтись без

управления основными данными, и инициирует оценку готовности организации к внедре нию процессов и инструментов MDM.

Организационные изменения. Любые реорганизации, особенно слияния, бывают сопряже ны с серьезными трудностями в сфере управления данными. Вводные для решения встающих задач проще всего получить, придерживаясь модели DMMA.

Новые технологии. Технологический прогресс открывает всё новые возможности и способы

управления данными и их применения, и организация не хочет их упускать.

Проблемы с управлением данными. При возникновении систематических проблем в обла сти управления данными или обеспечения качества данных комплексная экспертиза текуще го состояния — обязательный первый шаг по пути поиска и устранения их причин.

1.2 Цели и принципы

Главная цель оценки возможностей процессов управления данными организации — оценить текущее состояние критически важных участков работ и выявить недостатки, нуждающиеся в устранении. В процессе оценочной экспертизы организация получает оценки по различным шкалам измерения зрелости; низкие оценки и есть прямое указание на слабые стороны. Ори ентируясь на результаты проведенной экспертизы, организации проще выявлять, ранжировать и реализовывать возможности для усовершенствований.

Помимо достижения первичных целей, DMMA также может положительно влиять на органи зационную культуру, помогая:

разъяснять всем сторонам концепции, принципы и методы управления данными;

уточнять роли и обязанности различных лиц по отношению к данным организации;

подчеркивать важность отношения к данным как к ценному активу;

674	Г Л А В А 15