hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

2.9 Внедрение практики управления организационными изменениями

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

Управление организационными изменениями (Organizational Change Management, OCM) — стан дартный комплекс механизмов проведения изменений в системах и процессах организации. Ин ститут управления изменениями1 постулирует, что OCM — это «нечто большее, нежели простой учет человеческого аспекта проектов». Его следует рассматривать в качестве подхода, используе мого всей организацией в целом для обеспечения эффективного проведения изменений. Орга низации зачастую управляют чередой следующих друг за другом проектов, вместо того чтобы сосредоточиться на управлении эволюцией организации в целом (Anderson and Ackerson, 2012). Зрелая же в плане управления изменениями организация выстраивает отчетливое видение сво его будущего и активно направляет и контролирует изменения, обеспечивающие его достиже ние, включая идущие сверху вниз общеорганизационные проекты и координацию разработки

иреализации малых проектов на местах. Инициативы по изменениям в такой организации гибко адаптируются на основе откликов, полученных в порядке обратной связи и тесного сотрудниче ства в масштабах всей организации (Change Management Institute, 2012) (см. главу 17).

Для многих организаций формализм и дисциплина, присущие DG, являют собой нечто новое

ипринципиально отличное от сложившейся практики. Соответственно, чтобы новый порядок прижился, требуется изменить привычки и характер взаимодействия людей. Поэтому необходи ма формальная программа OCM под эгидой авторитетного спонсора из числа высших руково дителей организации — без нее не подвигнуть людей на изменение привычного поведения в на правлении, необходимом для реализации устойчиво работающей программы DG. Заручившись поддержкой авторитетного лидера, организации следует создать команду, которая будет отвечать

за следующие аспекты.

Планирование. Планирование управления изменениями, включая анализ заинтересованных и затрагиваемых сторон, обеспечение поддержки сверху и определение подхода к коммуника циям, направленным на преодоление сопротивления изменениям.

Обучение сотрудников. Разработка и выполнение учебных планов и программ переподго товки по предметам, необходимым для реализации программ DG.

Оказание влияния на разработку систем. Взаимодействие с Проектным офисом с целью до бавления в цикл SDLC шагов, относящихся к DG.

Внедрение политик. Доведение до сотрудников политик в области данных и информации о приверженности организации деятельности по управлению данными.

Коммуникации. Налаживание внутренних коммуникаций с целью повышения осведомлен ности сотрудников о роли и обязанностях распорядителей данных и других специалистов в области руководства данными, а также о целях и ожидаемых результатах проектов в области управления данными.

1 Институт управления изменениями (англ. The Change Management Institute) — основанная в 2005 году «глобальная, независимая некоммерческая ассоциация профессионалов в области изменений». — Примеч. пер.

Руководство данными

93

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

Коммуникации — жизненно важная составляющая процесса управления изменениями. Про грамма управления изменениями, обеспечивающая поддержку внедрения DG должна сфокуси ровать коммуникации на следующих аспектах.

Содействие пониманию ценности данных как актива. Разъяснение сотрудникам роли данных в реализации целей организации.

Мониторинг и обработка отзывов о работах в области DG. Помимо распространения ин формации, планами коммуникаций должен быть предусмотрен и сбор отзывов, которые помогут усовершенствовать и саму программу DG, и процесс управления изменениями. Актив но интересуясь мнением и полезными предложениями заинтересованных лиц, можно повы сить приверженность сотрудников целям программы и одновременно выявить как успехи, так и недочеты, допущенные в ходе ее реализации и подлежащие устранению.

Внедрение обучения в области управления данными. Обучение на всех уровнях органи зации повышает уровень знания и сознательного применения лучших практик и процессов.

Оценка эффектов от управления изменениями в пяти ключевых областях1:

Осознание необходимости изменений.

Желание участвовать в осуществлении изменений, оказывать им поддержку.

Понимание того, что и как именно следует изменить в собственной работе.

Способность применять новые навыки и изменять свое поведение.

Закрепление и необратимость изменений.

Внедрение новых метрик и KPI2 Cистема стимулирования работников должна быть пере смотрена с целью поощрения тех, кто придерживается лучших практик управления данными. Поскольку корпоративное руководство данными требует кросс-функционального сотрудни чества, новые показатели и стимулы должны предусматривать поощрения за участие в со вместных (охватывающих несколько подразделений) инициативах и проектах.

2.10 Внедрение практики управления проблемными вопросами

Процесс управления проблемными вопросами (issue management) включает процедуры выявле ния, оценки масштаба, приоритизации и разрешения спорных вопросов, имеющих отношение к сфере руководства данными. В их числе:

Распределение полномочий. Проблемные вопросы, касающиеся прав и процедур принятия решений.

Эскалация проблем управления изменениями. Проблемные вопросы, возникающие в процессе управления изменениями, которые не удается решить в рабочем порядке согласно дей ствующим политикам и правилам.

1 http://bit.ly/1qKvLyJ; см. также: Hiatt and Creasey (2012).

2 В данном издании в качестве сокращения термина «ключевые показатели эффективности» используется устоявшая ся англоязычная аббревиатура KPI (сокр. от англ. Key Performance Indicators). — Примеч. науч. ред.

94	Г Л А В А 3

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

Нормативно-правовое соответствие. Вопросы обеспечения соблюдения установленных нормативно-правовых требований.

Разрешение конфликтов и противоречий. Приведение в соответствие между собой проти воречивых политик, процедур, бизнес-правил, наименований, определений, стандартов, ар хитектур, интересов владельцев данных и сторон, заинтересованных в данных и информации.

Согласованность. Проблемные вопросы, возникающие из-за несогласованности с политика ми, стандартами, архитектурой и процедурами.

Управление договорами. Вопросы заключения или пересмотра соглашений о совместном использовании данных, договоров купли-продажи данных, контрактов на использование об лачных хранилищ.

Безопасность и идентичность данных. Проблемы защиты персональных и конфиденциаль ных данных, включая расследование нарушений и посягательств.

Качество данных. Выявление и решение проблем качества данных, включая вызванные чрез вычайными ситуациями или взломом защиты.

Многие проблемные вопросы могут быть решены на локальном уровне отдельными сотруд никами, входящими в команды по распоряжению данными. Однако проблемы, требующие об суждения и/или эскалации, должны регистрироваться и в установленном порядке выносить ся на рассмотрение команд по распоряжению данными или выше, на рассмотрение DGC (см. рис. 20). Для выявления тенденций, связанных с обнаруженными проблемами, можно исполь зовать оценочную ведомость (scorecard) руководства данными, позволяющую уточнить детали: где внутри организации она возникла, в чем ее корневые причины и т. п. Проблемные вопросы, которые не могут быть разрешены DGC, выносятся на уровень высшего корпоративного руко водства и/или управления.

Эскалация

	<5%	Управляющий комитет по руководству данными	Стратегические
	<20%		вопросы
		Совет по руководству данными
	80–85%	Руководство данными на уровне бизнес-единиц
	конфликтов
	разрешаются	Команды по распоряжению данными
	на этом уровне
		Тактические и операционные вопросы оперативного управления

Рисунок 20. Схема эскалации проблемных вопросов

Руководство данными требует наличия контрольных механизмов и процедур, обеспечивающих:

выявление, сбор, протоколирование, отслеживание и обновление информации о текущем статусе проблемного вопроса;

Руководство данными

95

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

передачу проблемного вопроса исполнителю для принятия мер и контроль исполнения;

документирование мнений и альтернативных предложений заинтересованных сторон отно сительно проблемных ситуаций и путей их разрешения;

принятие, документирование и доведение до сведения сторон резолюций по проблемным во просам;

проведение объективных непредвзятых дискуссий и учет всех точек зрения;

передачу проблемных вопросов на более высокий уровень рассмотрения.

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

Управление проблемными вопросами — важная функция. Успешное разрешение конфликтных ситуаций и устранение нарушений повышает авторитет команды DG, приносит прямую пользу потребителям данных и помогает снизить нагрузку на производственный персонал. Кроме того, способность устранять проблемы доказывает, что данными можно управлять, а их качество — неуклонно повышать. Но для успешного управления проблемными вопросами необходимы ме ханизмы контроля, предоставляющие наглядную информацию о прилагаемых усилиях по разре шению вопросов и положительном эффекте от их разрешения.

2.11 Оценка требований по нормативно-правовому соответствию

Любая организация работает в нормативно-правовом поле и обязана соблюдать требования за конов и нормативно-правовых актов, а также отраслевых норм и инструкций, в том числе касаю щихся управления данными и информацией. Поэтому составной частью функции руководства данными является мониторинг и обеспечение соблюдения нормативно-правового соответствия. Более того, зачастую именно ради этого первоначально и приступают к внедрению DG. В рамках руководства данными создаются контрольные механизмы, обеспечивающие мониторинг и до кументирование соблюдения требований, регулирующих порядок управления данными и их ис пользования.

Некоторые регламентирующие документы глобального характера оказывают серьезное влия ние на практику управления данными, в частности:

Стандарты бухгалтерского финансового учета. Cтандарты учета, устанавливаемые амери канскими регулирующими органами в этой сфере — Советом по стандартам учета в государ ственных учреждениях (Government Accounting Standards Board, GASB) и Советом по стан дартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB), также существенно влияют на то, как осуществляется управление информационными активами (в США).

Документы Базельского комитета по банковскому надзору (BCBS) — BCBS 239 («Принципы агрегирования рисков и отчетности по рискам») и «Базель II» (регламентирующее соглаше ние, определяющее требования к капитализации и другим аспектам деятельности банков) — содержат широкий ряд требований к банковской деятельности. С 2006 года финансовые уч реждения, осуществляющие деятельность в странах ЕС, обязаны предоставлять стандартную информацию, подтверждающую ликвидность.

96	Г Л А В А 3