hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
w				to							Г Л А В А 1 7
w Click
									o	m
	w
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

Управление данными и управление организационными изменениями

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

1. ВВЕДЕНИЕ

Большинству организаций для совершенствования практики управления данными требуется из менение методов совместной работы и переосмысление сотрудниками роли данных в их деятель ности, а также влияния использования данных и структуры ИТ-решений на рабочие процессы. Успешное управление данными в современной практике требует, среди прочего, соблюдения сле дующих условий:

восприятие и усвоение парадигмы горизонтального управления данными через согласование каналов передачи ценной информации с цепочками создания добавленной стоимости;

переориентация с раздельных вертикалей подотчетности на распределенное информацион ное обслуживание общих нужд;

превращение качества информации из предмета заботы каждого отдельно взятого бизнес-под- разделения или побочной функции ИТ-отдела в фундаментальную ценность организации;

переосмысление понятия «обеспечение качества информации» с повышением его статуса с уровня «проверки и очистки данных» до уровня основного функционала организации;

внедрение процессов для измерения стоимости халатного отношения и ценности дисципли нированного подхода к управлению данными.

Изменений подобного масштаба одними информационно-технологическими новшествами не до стичь, хотя надлежащий выбор программного обеспечения может этому способствовать. Но до стигается желаемый результат прежде всего за счет тщательно продуманного и выстроенного

Управление данными и управление организационными изменениями

727

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

подхода к управлению изменениями в организации. Изменения потребуются на всех уровнях, так же как и скоординированное управление ими во избежание тупиковых инициатив и подрыва доверия как к функции информационного управления, так и к ее руководству.

Специалисты по управлению данными, наученные еще и грамотно управлять изменениями, сумеют быстрее и успешнее помочь своим организациям начать извлекать полноценную выгоду из имеющихся данных. Для этого им важно четко понимать:

факторы, приводящие к провалу планируемых изменений;

механизмы запуска успешных изменений;

препятствия на пути изменений;

характер субъективного восприятия изменений и психологических реакций на них.

2. ЭМПИРИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ ПРАКТИКИ ИЗМЕНЕНИЙ

Эксперты в области управления организационными изменениями вполне единодушны в форму лировке свода «фундаментальных законов», объясняющих, почему перемены даются непросто. Нужно с самого начала планирования перенастройки организации отдавать себе полный отчет в незыблемости кратко сформулированных ниже эмпирических правил, без учета которых труд но рассчитывать на успешное проведение в жизнь каких бы то ни было серьезных изменений.

Изменяются не организации, а люди. От объявления об учреждении новой организации или внедрении новой системы ничего не меняется. Перемены происходят лишь после того, как люди начинают вести себя иначе, нежели раньше, по причине осознания ими ценности изме нений. Процесс совершенствования практик управления данными и реализации принципов формального распоряжения данными влечет далеко идущие последствия для организации. Людям будет предложено изменить привычное обращение с данными и взаимодействие друг с другом по всем направлениям работы с данными.

Люди не противятся изменениям, они упорствуют в нежелании меняться. Никто лично не воспримет и не поддержит изменений, если усмотрит в них произвол, волюнтаризм или диктат. Люди с гораздо большей вероятностью согласятся изменить своим привычкам, если сами участвовали в определении необходимых изменений, видят, в чем их смысл и мотивы, и знают, как они будут внедряться и какие плоды принесут. Часть работы в рамках инициатив по реорганизации управления данными как раз и заключается в терпеливом разъяснении раз личным группам смысла изменений с целью выработки общеорганизационного понимания ценности отлаженной практики управления данными.

Сложившаяся ситуация не обусловлена ничем, кроме стечения обстоятельств. Почему всё делается так, как делается, а не иначе? Вероятно, кто-то когда-то решил, что так будет луч ше. Покопавшись в истории организации, даже можно отыскать поворотные точки принятия

728	Г Л А В А 17

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

тех или иных решений, утверждения бизнес-требований, определения процессов, разработки систем, составления правил или выбора бизнес-модели, которые теперь нуждаются в измене нии. Изучение истоков текущей ситуации в практике управления данными бывает полезным исключительно с точки зрения минимизации риска повторения прежних ошибок. Если со трудникам будет предоставлено право голоса в процессе согласования изменений, они лучше поймут, по каким причинам статус-кво нельзя считать приемлемым, и яснее увидят, что но вые инициативы нужны для исправления ситуации.

Изменения требуют внешнего стимула. Если хотите улучшений, нужно что-то менять. Эйн штейн здраво заметил: «Невозможно решить проблему на том же уровне мышления, на кото ром она возникла».

Перемены давались бы проще простого, если бы не затрагивали людей. «Технология» из менений обычно особой сложности не представляет. Основные трудности проистекают от необходимости иметь дело с живыми людьми и их особенностями.

Для успешных изменений требуются проводники изменений, то есть люди, внимательно рабо тающие с людьми, а не только с системами. Именно проводники изменений активно прислуши ваются к мнению сотрудников, клиентов и других заинтересованных лиц, чтобы уловить на зревающие проблемы до того, как они разразятся, и сгладить волны недовольства изменениями.

Ну и, конечно же, для успеха изменений требуется ясное видение конечной цели и умение чет ко и регулярно доносить его до заинтересованных сторон, чтобы обеспечить участие и активную, а главное, долгосрочную и не ослабевающую перед лицом трудностей поддержку.

3. УПРАВЛЯТЬ НЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ, А ПРОЦЕССОМ ПЕРЕХОДА

Общепризнанный эксперт в области управления изменениями Уильям Бриджес1 подчеркивает центральное место именно переходного периода в процессе управления изменениями. В его по нимании переход — это процесс психологической адаптации людей к новым ситуативным ус ловиям. В то время как многие склонны осмысливать изменившуюся ситуацию исключительно в терминах нового начала, Бриджес утверждает, что изменение — ярко выраженный трехфазный процесс. Первая фаза — окончание — заключается в осознании того, что существующее положение вещей исчерпало себя. Труднее всего на этом этапе людям дается отказ от привычных ус ловий существования. Мысленно покончив с прошлым, они оказываются на нейтральной по лосе, где существующее состояние отпустило их еще не до конца, а новое — по-настоящему еще не началось. Изменение завершается с окончательным переходом в новое состояние — новым

1 Уильям Бриджес (англ. William Bridges, 1933–2013) — историк американской культуры и литературы, в 1974 году сме нивший профессию и в качестве бизнес-консультанта сформулировавший основы управления переходным периодом в жизни людей и организаций. — Примеч. пер.

Управление данными и управление организационными изменениями

729

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

началом (табл. 34). Из трех этих фаз самой непредсказуемой и коварной является этап пересе чения нейтральной полосы, поскольку там в сознании и психике случаются самые причудливые смешения старых и новых понятий и представлений. Если члены организации не осилят переход через нейтральную полосу, высок риск быстрого скатывания к старым привычкам, и изменения надолго не приживутся.

Таблица 34. Фазы перехода по Бриджесу

Фаза перехода	Описание психологических признаков
Окончание	Мы признаём, что есть вещи, которые нужно решительно отбросить.
	Мы признаём, что чего-то безвозвратно лишаемся.
	Пример: смена места работы. Человек увольняется со старого места, при этом непременно чего-то
	лишается — например, возможности тесно общаться с близкими друзьями по прежней работе.

Нейтральная полоса Со старым покончено, а по-новому всё еще не складывается.

Складывается впечатление, будто никто толком и не знает, как быть и что делать дальше.

Всё не на своих местах, кругом беспорядок.

Пример: переезд на новое место жительства. В первые дни или месяцы в новом доме чувствуешь себя не «как дома», а по-прежнему «на чемоданах»: непонятно, что где лежит, а иногда царит полный хаос.

Новое начало	Освоились и зажили по-новому: никакого дискомфорта.
	Пример: рождение ребенка. После первых месяцев волнений на родителей нисходит светлое успокоение:
	вот же оно, наше драгоценное чадо, — и как мы только без него жили?

Бриджес настаивает, что главной, а то и единственной причиной провала организационных изменений является нежелание или неспособность инициаторов перемен задумываться о про блеме окончания старого и смягчении влияния на людей скоропостижной кончины привычно го порядка вещей. Он утверждает: «В большинстве организаций стартуют с нового начинания вместо того, чтобы приберечь его до финишной прямой. Внимания окончаниям не уделяют, су ществования нейтральной полосы не признают, а потом еще удивляются, почему это люди не желают меняться» (Bridges, 2009).

Переживая изменения, всякая личность проходит через все три фазы, но скорость перехода у каждого человека своя. Прогресс зависит от таких факторов, как накопленный жизненный опыт, образ жизни, предпочтения и привычки, степень заинтересованности и участия в выяв лении и решении проблем, ну и, наконец, степени добровольности/принудительности движе ния по направлению к поставленным целям в субъективном восприятии тех, кого эти измене ния затрагивают.

Бриджес подчеркивает, что, хотя первоочередной задачей управляющего изменениями была и остается выработка понимания и представления о пункте назначения, конечной точке маршрута — иными словами, формирования видения конечной цели и путей ее достижения, —

на переходном этапе наивысшей целью управления изменениями становится убеждение людей в неизбежной необходимости отправиться в путь к этой цели. На переходной фазе высокую

730	Г Л А В А 17

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

роль играют проводники изменений и, в целом, авторитетные менеджеры и лидеры мнений, способные помочь людям осознать, что процесс и этапы переходного периода являются совер шенно естественными.

Управляемость

Рисунок 113.

НАЧАЛО НОВОГО:

• пробы и ошибки

• изменения

• стабилизация

НЕЙТРАЛЬНАЯ

ПОЛОСА

КОНЕЦ СТАРОГО:

•потери

•утраты

•дестабилизация

•нарушение status quo

Ось времени

Далее приведен проверочный лист в помощь управляющему изменениями с обобщенным описанием основных пунктов, которые следует учитывать, чтобы помочь людям поэтапно спра виться со всеми проблемами переходного периода.

Окончание

Помогите каждому осознать имеющиеся проблемы и причины, по которым требуются из менения.

Выявите, кто именно и что именно рискует потерять. Не забывайте, что для кого-то самым болезненным является расставание с друзьями и коллегами по работе, а для кого-то — формальное понижение в должности, статусе или влиянии.

Ощущение утраты — вещь субъективная. Что для одного горе, для другого — сущий пу стяк. Просто принимайте субъективизм оценок потерь как данность. Не спорьте ни с кем, не пытайтесь никого переубедить относительно кажущейся значимости потерь и не удив ляйтесь неадекватным реакциям.

Приготовьтесь чутко улавливать признаки болезненных переживаний по поводу утрат и открыто выражать сочувствие и поддержку.

Управление данными и управление организационными изменениями

731

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

Определите поэлементно, с чем именно придется распрощаться безоговорочно, а что из старого багажа можно взять с собой в дорогу. К определенному моменту все должны порвать с пережитками прошлого, чтобы не затягивать отправку в путь и не травить душу муками расставания со старыми добрыми временами.

Относитесь к прошлому с уважением. Всё-таки люди, вероятно, трудились не покладая рук в крайне трудных условиях. Признавайте их заслуги и давайте понять, что оцениваете их былые труды по достоинству.

Подчеркивайте элементы преемственности. По возможности демонстрируйте, что оконча ние этапа — не конец всему: напротив, самое ценное и значимое для людей будет не просто сохранено, а улучшено и приумножено.

Держите людей в курсе происходящего. Информируйте их раз за разом, при всяком удоб ном случае, разными способами — и с помощью материалов для чтения на досуге, и в личных неформальных беседах.

Используйте анализ ключевых фигур для планирования правильного подхода к различ ным сотрудникам. Старайтесь оценивать ситуацию с их позиции и их глазами, — это весь ма помогает в выборе правильных средств привлечения людей на свою сторону и своевре менном выявлении очагов сопротивления.

Нейтральная полоса

Признавайте, что фаза перехода — самая трудная (по причине смешения старого с новым), но пройти через это должен каждый.

Увлеките людей совместной работой; дайте им время и место для экспериментов.

Продолжайте давать людям понять, что их по-прежнему ценят и уважают.

Публично благодарите людей за любые идеи и предложения, даже если реализовать их не получается. Для апробирования инноваций и извлечения уроков лучше всего использовать классическую модель Шухарта — Деминга (цикл PDCA, см. главу 13).

Продолжайте постоянно информировать людей всевозможными способами.

Сообщайте в порядке обратной связи о результатах изучения и апробирования представ ленных предложений.

Новое начало

Не торопите события и не давайте отмашку на запуск полностью новой системы раньше времени.

Убедитесь, что все люди четко знают свои роли в новой системе.

Убедитесь в четкости формулировок политик, правил, процедур и приоритетов. Никаких двусмысленных посланий от вас исходить не должно.

Спланируйте торжественный запуск новой системы с чествованием и награждением особо отличившихся в процессе реализации изменений.

Продолжайте постоянно информировать людей всевозможными способами.

732	Г Л А В А 17